地产开发合同管理要点

摘要：成本控制与管理是房地产开发项目管理的要点，而合同的有效管理对项目成本管理起到至关重要的作用。随着国家经济发展和国民收入的提高，商业项目开发将会是未来地产开发的一个重要方向，如何通过有效合同管理对其成本进行控制也成为一个重要议题。文章通过借鉴国内一些案例做法，总结分析了商业项目地产开发过程中合同管理的要点，以此为商业项目争取合理利润提供参考方式与研究重点。

关键词：合同管理；成本控制；商业项目

开发商业项目目前在国内呈现出蓬勃发展的趋势，各类商业项目开发也是如雨后春笋。相比于住宅项目，商业项目还是有诸多不同之处，商业项目的合同管理也与住宅项目有所不同。特别是对于许多第一次进行商业项目开发的公司来说，项目的发展定位和开发难度都没有经验可以借鉴。因此，从项目定位开始，到项目开业，从施工到开业的各个阶段，项目的成本控制均受到巨大的考验，如何通过合理的合同、合约管理工作，使得项目的成本得到有效控制，并实现预期的各项功能及性能指标，是商业项目合同管理的要点。文章借鉴国内一些好的商业项目开发经验，对商业项目合同管理要点进行分析。

1合同管理要点分析

商业项目因为分包工程多，成本控制难度较大。通过对国内多个知名地产公司商业项目合同管理一些资料的分析，以及项目的成本过程管理的研究，文章对商业项目的合同管理优秀做法进行了以下总结和分析。

2提前进行合约策划，做到未雨绸缪

商业项目工程内容复杂，项目管理要求高，在合同签订之前，做好合约策划必不可少。合约策划即建立良好的合约管理总体思路。由于商业项目有较多的专业分包单位和供应商，而土建总包单位只需要完成主体结构即可，因此地产公司的合约管理部就必须在合同中对总包的相关工作及与各分包的关系进行提前明确，加入相关的约束条款。商业项目在目前市场情况下，成本控制较为严格。项目分包的主要思路一般是采取由甲方直接分包的做法。具体而言，有以下做法：①分包原则。土建总承包需完成主体结构施工及内外粗装饰施工，其余工程由甲方进行分包；②为了保障商业项目发展的进度，可以根据项目工期要求，严格控制建筑成本，同时也兼顾招标的效率。如对于造价高于200万的合约招标可以采用两次报价；对于合约总价在200万至100万以内的，采用一次报价的模式进行招标；对于低于100万的、工期紧张的特殊工程或者是政府垄断的工程（例如自来水、天然气、供电）等，可以采取直接议价定标的模式进行；③招标模式以图纸算量单价包干为主，即按照图纸工程量进行总价报价，不再按照定额进行算价，减少结算时候的纠纷，对于某些工程量无法包干的工程，则采用明确综合单价，对开办费包干，工程量按照实际发生情况进行结算的模式来进行，通过两种模式的结合，有效地控制合约风险和后期大规模索赔的风险；④工程款的支付也是合同管理的一项重要内容，在项目分包之前，可以对工程进度款支付制定一系列的预控措施。为了能够及时掌握工程成本即时的变化情况，建立良好的控制措施，在合同签订以前，要求施工单位对现场可能发生的成本变化情况进行及时汇报和分析，便于过程的成本控制；⑤做好材料管理工作。在商业项目的招标开始之前，可以提前对材料进行摸底，对于材料方面的控制进行更为细化的分类，对于建筑材料的采购可以细分为甲方供应、甲方指定乙方采购和施工单位自行采购三种模式。对于影响面比较大，位置比较关键的部位，一般采用甲方自行采购，这样能够对工程质量有所保障；而对于量比较大，资金占用比较严重，但作用比较关键的材料，一般采用甲方指定平拍乙方采购的模式，这样可以减少资金的占用，有效地将这一风险转嫁至施工单位。通过三种材料管理模式的合理利用，既能起到成本控制的效果，也能对施工质量进行有效的把控。

3强化设计控制，从源头控制成本

影响工程项目造价最主要的阶段是设计阶段，商业项目合同管理的源头就是设计阶段。与住宅项目不同的是，商业项目分包设计图纸深化是一项重要的工作，通风空调、弱电系统、幕墙、精装修等合同必须包括图纸深化的内容，都是成本控制的关键环节。因此在招标文件的招标须知中，应该对可能在施工中出现的变更费用进行充分的预计和考虑，做到提前说明，杜绝不必要的追加。在议标过程中项目部应该充分发挥施工经验的特点，对承包商报价中可能在今后产生增加费用的，逐项分析，在合同条款中予以约定。以下内容就是商业项目在设计阶段一些重要方面应该如何进行合约管理前置。3.1机电工程。商业项目的机电工程主要包括给排水、通风空调、电气、弱电及电梯等五大分部工程。所有的机电工程，地产公司合约管理部都应该在招标文件中明确规定，深化设计为中标单位主要工作内容，中标单位需在中标以后提供深化审计图纸供工程师审核。但一切由于深化设计所引起的金额增加均不构成索赔的风险，同时也可以尽量控制成本。3.2幕墙工程。幕墙工程也是存在大量深化设计的工程，地产公司合约管理部应该要求幕墙公司做出深化设计，并应该要求其作出承诺，若后期因深化的原因增加费用不获补偿。同时，由于幕墙升级的特殊性，很有可能施工单位在中标以后以深化设计的借口减薄壁厚或减少型材的界面尺寸，但这是对工程质量不利的。针对这一情况，也应该在定标阶段就明确规定型材的线密度，所有的深化设计均不允许去做所谓优化，以及“任何系统的改变，必须得到幕墙顾问与业主的联合签署同意方可施工”，这一项，即成功的控制了成本，也尽最大可能避免了施工单位偷工减料的做法。3.3精装修工程。在招标初期，设计部及合约部应该对精装修材料进行讨论，进行方案比较。尤其是对构成精装修成本影响较大的各主要材料进行研讨时，应该放弃一些价格较高的高端产品，选择市场价格相对适中的产品，可以使精装修成本进一步降低。

4加强动态成本控制

商业项目管理，最重要的一环就是密切关注成本动态监控，对项目的成本做到心中有数。4.1施工前合约交底。在合同签订后，为了确保合同能够按照签订时的目标执行，以及各分包单位能够了解合同条款，现场能够知道合约精神，地产公司合约管理部应该及时组织各部门对施工单位进行合约交底工作。工程项目合约签订后，在合约交底工作中，应该对各个分包单位都进行详细的合同解释，特别是对工程的承包范围、合同方式、合同条件、合同中的注意事项、暂定金额项目、暂定供应单价项目等。4.2施工过程中的合约管理。在施工过程中，地产公司合约部还应该在已经批复的成本上进行优化，建立成本超支预警，使得项目成本更加细化，更便于把控。对于已经分包的成本即时监控，对于待分包科目成本应该了然于心，严控成本超支的情况发生，即方便决策也方便控制。对于待分包的项目，地产公司合约部应该对待招标分包工程进行简单成本分析。若发现有成本超支的可能，应及时与设计部讨论，对方案进行优化，尽量减少三级科目超支的可能。在已经分包项目施工期间，及时监控动态成本。由于商业项目变更较多，地产公司合约部尽量做到小变更当日核算完毕，大变更3～5日核算完毕，及时更新台账，及时了解成本情况。对于三级成本科目有可能超支的情况，及时发出预警；对于由于商业招租或其他因素不能避免确实需要超支的，则尽量将其他带分包项目优化，尽量消除超支。地产公司合约管理部还应该对现场签证进行严格管理。为了避免施工单位投机取巧进行现场签证，合约管理部制定了专人到现场进行签证管理，任何签证事项都必须经过现场工程技术人员的认可后方可执行。在事实执行过程中，要求现场对该事实进行如实记录，签证完成后不仅需要经过现场项目部的审核，还需要得到合约管理部派驻现场人员认可后方可确认，做到所有的签证的描述要求以事实为依据。对于签证的时效性也应该提出明确的要求，避免出现不清不楚，事后算账的情况。4.3交付阶段的合同管理。随着开业在即，招租的情况每天都在变化，对于精装修及机电的成本控制也是巨大的考验。在精装修工程施工完毕后，由于招租的需要，商场局部楼层的精装有可能会重新定位，可能面临大量施工完毕的精装商铺铺位拆除，同时，由于新增业主的要求，又新增大量精装商铺，同时机电工程进行完善和改造。因此，由于商业项目开业引起的变更金额也比较严格考验着商业项目成本。对于此种情况，地产公司合约部应该及时核算变更成本，并及时通报给公司各部门及公司决策层，及时监控动态成本，尽量做到心中有数。

5结束语

目前我国施工单位管理水平参差不齐，履约意识不强，管理机构不健全，对于每一个地产开放商来讲，做好地产公司商业项目合约管理工作，就要做好合同管理策划、设计控制及施工过程进行成本的动态管理。要使企业获得利润，必须提高房地产开发企业建设项目的合约管理水平，对项目各个阶段合同要素进行合理的整理、分析和搭接，并对工程项目的合同、费用、进度、质量等各个方面要点进行综合管理和过程控制，通过建立一整套与企业相匹配的项目合同管控系统和项目开发管理系统，通过一系列的管控措施使合约管理的意识深入到房地产企业各个职能部门，形成整体联动，才能有效地提高房地产开发企业的投资效益，形成行业的良性发展。

作者:孙媛媛 单位:四川建筑职业技术学院