企业管理费用分析

期间费用虽然不计入主营业务成本,但最终还是要以主营业务收入来补偿。上述资料显示：三项费用对主营业务收入的消耗，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度最大。以最近的2005年的数据为例：彩虹股份三项费用合计13450.39万元，其中管理费用占三项费用合计的63.22%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为9.15%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为5.78%。偏转股份三项费用合计5944.52万元，其中管理费用占三项费用合计的52.15%；三项费用对主营业务收入的消耗程度为8.64%，其中管理费用对主营业务收入的消耗程度为4.50%。

管理费用在三项费用中占的比重及影响程度之大应该引起企业的足够重视。

2001年的《企业会计制度》中关于“企业管理费用”主要内容包括:(一)企业管理部门及职工方面的费用：公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费。(二)用于企业直接管理之外的费用：董事会费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、税金、矿产资源补偿费。(三)提供生产技术条件的费用：排污费、绿化费、技术转让费、研究与开发费用、无形资产摊销、长期待摊费用。(四)购销业务的应酬费：业务招待费。(五)损失或准备：坏账准备、存货跌价准备、存货盘亏和盘盈。(六)其他管理费用：指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。

纵观会计制度中关于企业管理费用所包括的内容，确实庞杂。笔者认为，管理费用中诸如上述第（二）、（三）、（五）等部分及（一）中的有些项目，似应属于“间接费用”，而公司经费、业务招待费等项目，却应是“直接费用”。将管理费用细化分解为两块，更便于管理和控制。直接费用如职工工资及福利费、办公、差旅、会议、交通、招待等等费用，带有较大的“主动性”，应划为可控费用，制定标准，强化管理；而间接费用如教育、保险、折旧、摊销、损失等费用以及税金、各项准备金等，则是难以标准化的，带有一定的“被动性”，只能顺其自然或尽力而为之。

管理创新和强化监督，针对可控性费用，提出以下措施，以降低管理费用：

1、控制人员数量，建立多职能联合工作小组。在管理部门，最大的费用发生在于人浮于事，工作效率低下。20世纪九十年代以来，构筑网络化的管理机构，打破部门限制成为降低管理费用，同时提高服务质量的有效措施。一项需要多部门联合处理的业务，快速构建多部门、多职能、并经授权的联合工作小组，对于信息传递加速和解决方案出台，具有重要意义。目前，国内企业的管理部门在处理业务中，应用该方法以提高工作效率并不普遍，应当大力倡导，最终向部门只有简单职能、工作以联合小组为主的网络化组织结构为目标，全面构筑灵活、快速响应的管理部门。

2、强化谈判培训，降低外购咨询、审计等服务费用。对于总部管理机关的中介机构费用，作为上市公司而言，通常是一笔不小的数目，而咨询和审计等中介费用通常难以精确计量和控制，公开招标和强化相关人员谈判技能，对于降低该项费用能起到较好的作用。

3、依照标准成本制度的思路，制定管理部门的标准业务流程。在优化流程、削减不必要活动基础上，实施规范化、程序化管理。对于管理机关，业务处理经过仔细甄别，一样具有流程性，按年度对过程进行总结并加以规范化，能够加速业务处理速度，提高管理效率。

4、加强人员培训，大力提高使用办公自动化水平。目前，大多企业管理部门普遍配置了较高计算机水平，网络设置完善，但与此相比，办公费用尤其是纸张和打印、复印终端的使用有增无减，这些都导致费用无形上升，而且很难控制，这主要是因为管理部门的很多人员工作习惯并没有转变到网络办公环境中。一是通过人员培训以训练自动化办公的技能;二是通过内部规范强制管理部门人员适应无纸化办公条件;三是开发内部实用型软件，方便工作人员操作。

5、对于辅助管理业务尽量外包。很多较大公司的总部管理部门拥有包括收发报刊、文件等业务，不同部门也相应有办公室设置转发、打字等专职工作人员，一般而言，这些业务的一部分或完全都可以依靠社会资源进行配置，而且服务效率更高，公司通常只需在关键岗位保留公司专职或兼职人员即可。这些措施都可以节约管理费用，提高工作效率。

6、控制管理人员费用支出。作为企业的管理人员，行为的控制大多依靠自律，一般没有明确的约束机制，由于大多数较高层的管理人员可以直接签字报销，而且相互之间没有信息沟通，遂有可能会造成费用使用上失控。为此，董事会应当制定明确的管理人员支出范围和标准，并强化监督，确保管理人员遵守规范性要求。

7、加强对业务招待费的控制。在我国社会和经济环境下，管理费用中业务招待费的控制应当加以重视。在这方面，加强支出标准制度制定和授权审批控制，应当作为业务招待费管理方面的重点。

总之，企业在加强产品成本控制的同时，且莫忽视期间费用，特别是管理费用的管理与控制，以便提高整体管理水平，全方位控制成本费用，提高经营绩效。