企业管理模式探究思路7篇

第一篇

1深入把握企业项目管理的内涵

在管理学上，企业项目管理是重要的组成部分，主要是指在相关项目活动中，管理人员运用行业的专业知识和技能，通过有效的方法及工具等，在有限资源、时间的条件下，实现或超过项目预期目标。其实，企业项目管理的实质就是一系列相关目标的结合体，即引导促进项目朝着预期的一系列目标发展，包括项目的策划、相关计划、项目的实施进度和如何确保项目朝预期方向前进的相关活动。企业项目形成全面的管理体系，可以有力地促进和保障企业自身项目的顺利实施。故企业必须了解项目管理体系具体包含的内容与目的，认真制定和实施完善的项目管理体系。在企业项目管理上，其具体工作是：企业项目的范围管理、项目的时间管理、项目的成本管理、项目的质量管理、项目的人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理、项目的采购管理。在很多行业的企业项目建设中有一个很明显的特征，就是“一次性”和“独特性”。这就使得企业的项目执行效果往往存在很大的不确定性。为此，项目管理应运而生。在企业项目的管理过程中，相关人员运用专业知识提供项目的管理支持，能减少项目实施的不确定性，满足业主的实际需求。简单的说，企业项目管理就是项目在投资、工期和质量这三者之间的一个平衡点，从而使各得其所，实现效益的最大化。

2企业项目管理的特点及管理现况

在我国很多行业，各企业都具有其明显的特殊性，使得企业的项目与其他行业的项目有着明显的区别。在一些行业的项目具有一些显著特点，比如：配套的设备较多、项目的规模往往是小且不集中、项目相关管理单位素质参差不齐、工程技术密集、项目的协作单位较多、资金密集、对质量安全的要求较高、项目建设的周期往往较长等。由于企业的项目管理具有以上的特点，加之一些企业所属行业在我国是一个垄断性的行业，企业项目的建设也具有垄断性的特征。因此，在当下，我国很多建设企业往往都是具有“三产”的特征，而企业项目的监理公司也一样，都具有很强的依附性。这样的现状，就导致了企业项目监理公司在项目管理中，往往仍旧沿用传统的管理方式，不思改革创新，结果造成项目管理中种种问题的发生。

3现行的企业项目管理模式分析

3.1业主自行管理模式

顾名思义，也就是业主方自行对项目进行管理，业主方自行组建项目的管理机构管理项目。这种管理模式中，管理机构一般都是在项目产生的时候组建而在项目完成之后就解散了，往往对连续的经验积累不足，对项目在执行过程中出现的种种问题往往不能很好地解决。我国很多企业长期以来都是采取这种方式。

3.2监理管理模式

所谓的“监理管理模式”，就是把项目的管理工作委托给第三方，让专业的管理工程师处理相关事项并对项目进行监理。由于第三方一般都是专业的工程师，长期从事项目管理，拥有丰富的经验，因此，这种管理模式在一定程度上保证了企业项目的质量与工期。

3.3项目团队总承包管理模式

这种管理模式简单地说，就是承包再分包。即：首先是企业项目业主将施工承包给某个够资历的单位，该单位负责管理整个施工项目，但该单位往往是不直接参与到实际施工中，进而分包给下线一些项目管理单位。

3.4DBB管理模式

该管理模式在当今的国际市场上是比较流行的。DBB的管理过程其实就是“设计—招标—建造”，该模式下将企业项目中的设计和执行分离，按顺序进行操作，一个阶段完成方能进入下一个阶段。

3.5CM管理模式

该模式是运用快速路径法，结合项目执行中的项目建设管理组织。而快速路径法强调的是将设计工作分为若干部分来完成，完成一个阶段的设计即刻就进行相应项目内容的招标，招标之后就立即进行执行操作。

3.6PM管理模式

所谓的“PM管理模式”，是指企业的项目管理单位需按合同，在整体项目的决策阶段，针对项目进行评估，分析可行性，统筹规划。到了实施阶段，项目管理单位必须对项目的各方面实施有效控制，并在项目结束后进行项目验收。

4企业项目有效管理模式探析

针对我国企业项目管理的特点、项目的管理现状以及现行的企业项目管理模式的特征与利弊，我国企业项目管理必须积极改革创新，借鉴外国的先进理念和管理模式，切实提高企业项目管理的有效性，建立一套有效的企业项目管理模式。因此，我国企业必须改变传统的项目开发模式，淡化各级、单位、企业之间的行政隶属关系；积极引进先进企业项目管理模式以改善传统的三方管理模式所存在的弊端。引进国外新的滚动开发模式，避免“建管合一”方式的不足。同时，要积极探索，充分发挥潜力，建立有我国、地区特色、适合企业项目管理的有效管理模式，实现物资与人力的最大效率利用。

(1)对企业项目实施全过程的管理模式。传统的企业项目管理模式中，项目的管理单位往往也负责了业务的主职责，只是通过监理或者相关咨询公司管理项目，这些都只是阶段性的服务，缺乏对项目进行全过程管理的机构。因此，可以采用PM管理模式，使项目管理承包商在项目规划阶段就介入项目管理，使项目的全过程都有相关单位负责咨询与管理工作。

(2)对企业项目进行全要素的管理模式。为此，我国企业必须引进先进模式，对项目的进度、造价、质量、安全等要素进行全面的管理，落实管理责任制，保证企业项目全要素管理模式的实现。

(3)在企业项目管理中注重建立有效的激励及约束机制。在传统的项目管理模式中，激励及约束机制被忽视，管理过程中激励不足，约束不力。为此，我国企业必须在平等的合同关系下，通过相关合同条款对双方的权力及义务进行约束，适应市场化发展的需要。

5结语

项目作为一个企业生产的主战场，一方面是企业形象展示的窗口，为企业的发展造就和培养管理人才；另一方面，企业项目开展更是企业经济效益的源泉所在。因此，在当下我国企业必须加强其项目的有效管理，更好地迎接机遇，应对挑战，以企业实际情况为基础做好项目的管理工作，不断建设精品工程，积极为地区、国家和社会的发展做贡献。

作者：侯海军工作单位：广西柳州市三江县水利电业有限公司

第二篇

一、中国企业横向整合管理模式的维度构建

随着市场化背景下，中国企业之间的联系变得越来越多，它们之间的联系也变得越来越密切，这是因为不同企业作为不同的经济体，有着各自的优势与特征，它们通过相互之间的联系与沟通，可以进行优势的共享与整合。那么，这种横向整合管理模式，主要是指以一定的管理理论或管理思想作为根本性的指导方针，并结合企业管理环境的具体情境来制定出相应的管理制度体系，从而使得企业的管理变得更为科学化、系统化，这也是促进企业实现成功的多种管理活动和手段的综合性系统。因此，该管理模式对于中国企业来说，具有非常重大的意义与价值，是一种资源优化配置的有效管理模式。那么，该整合管理模式如何来进行构建呢？具体维度构建主要有这么几个方面：

（一）组织结构的构建。对于已经采取了横向整合管理战略的中国企业来说，它们的组织结构主要包含了两个方面的内容，即分支机构之间关系的选择，比如说，竞争性事业部结构、合作性事业部结构、矩阵结构等，还有就是总部与各分支机构之间关系的选择。尤其是在中国的社会主义市场经济体制下，中国企业实施横向整合性战略管理的时候，往往面临着两难的选择，即中国企业有可能会遭遇到政府部门的影响而采取母子公司经营模式，这样才会得到政府的相关支持与优惠。但是，另一方面，企业如果采取总部－分部制又会大大增强企业的市场竞争力。因此，这个时候的企业有可能选择中间结构；

（二）权力机制的构建。中国企业在进行横向整合管理的过程中，往往会涉及到权力的分配问题。换句话说，中国企业的横向整合管理模式中有一个权力机制的设计问题，它主要涉及到中国企业权力在总部和各个分支机构中的配置情况，中国企业要选择的范围一般包含了高度集权、高度分权以及集权与分权结合。在一些学者看来，企业的总部如果对企业分支机构占据着绝对的权力机制优势，那将使得企业获得最大化的集权控制力。但是，也有部分学者不认可，认为这将给企业管理带来负面的影响。这些不同的观点都使得我们当前的企业在进行横向整合管理时，面临着权力机制方面的权衡与选择问题。中国企业必须做好这方面的选择，才能够真正获得一定的规模经济效益与范围经济效益；

（三）高管团队的构建。中国企业在进行横向整合管理模式的构建时，还需要从高管团队方面入手，要对其来源和能力进行不同方面的参考，他们的高管团队成员职业经验、任期、文化水平和专业技术等，都存在一定的异质性。那么，应该来说，中国企业的团队建设异质性与企业战略和企业绩效之间存在着显著的相关关系。这里主要需要处理的问题是企业在当地的政府事务和社会事务处理问题，其中一个最为关键的环节就是各分支机构高管团队的来源和能力，中国企业必须在进行横向整合管理的时候，要高度重视高层管理者的专业能力与关系能力，并对高层管理者进行适当的评价与激励，要注意评价与激励机制的独立性与客观性，还要选择好控制机制，并构建一个良好的企业文化氛围，从而在一定程度上影响与整合中国企业的横向整合管理模式。

二、中国企业横向整合管理模式的影响因素分析

随着我国社会主义市场经济体制的建立，我国的市场具有了趋同性和多样性特征，这就使得我国企业在进行横向整合管理模式选择的时候，陷入到了一种两难的战略处境。那么，影响中国企业对横向整合管理模式的选择因素到底有哪些呢？具体阐述如下：

（一）与政策相关的情境因素。中国企业当前正处在经济转型的关键时期，这对企业的战略性行为产生了不小的影响。一般来说，这种区域性制度的影响因素主要包含了三个方面，即管制性制度影响，规范性制度影响，认知性制度影响等。这些制度因素相关的情境变量，使得中国企业在选择横向整合管理模式的时候，应该要根据制度基础观的要求来从外部获得一定的合法性。具体来说，中国企业应该严格遵守符合地方政府要求的经济与产业政策，而地方政府则应该加大对于这些企业的发展力度与支持力度，并对一些相关企业提供相关的鼓励政策与优惠政策。中国企业在发展过程中，就应该考虑到自己的横向整合管理模式是否能够得到地方政府的优惠政策眷顾。此外，中国企业还会面临区域市场的制度差异问题，这是由于我国市场体制下的市场分割性决定的，它构成了对于中国企业进行横向整合管理战略的有效实施的人为障碍。那么，中国企业就应该尽快调整在各个区域的经营管理模式，否则，将大大影响到市场的进入成本；

（二）与资源相关的情境因素。中国企业可以针对区域性制度的差异问题来采取有针对性的应对措施与方式。中国企业可以默认或屈从区域制度环境，这样的情况下，中国企业将大大提升自己的合法性，为企业的生存与发展提供良好的外部环境与条件。但是，如果有意识的改变相关制度环境，也有可能会获得较大的竞争优势。那么，中国企业就应该基于类似的制度环境，把具有差异性与独特性的横向整合管理模式从企业自身的资源能力出发，并以此作为基础来选择能够反映出企业实际战略导向的管理模式，这样的话，中国企业才有可能会改变传统的管理模式，并改进横向整合管理模式的效果。在当前双重性市场条件下，能够真正影响我国企业横向整合管理模式的企业特征主要有这么几个方面，即企业的管理传统、企业的制度地位以及企业自身的资源能力。就企业的管理传统来说，它是企业在发展过程中形成的价值观与行为模式，它对于横向整合管理模式选择的影响主要表现为：企业原有的管理传统将影响到横向整合战略模式的选择，总部所在区域与分支机构所在区域的制度距离，企业横向整合战略的路径。此外，企业的制度地位与自身的资源能力也与实施横向整合战略模式的企业有着不可分割的密切的联系。

三、中国企业横向整合管理模式的理论模型及注意点

中国企业所要实施的战略管理模式，是企业战略制定必须慎重考虑的重要因素，也是企业战略实施所要求的重要方式和手段。然而，当前的企业管理模式与企业战略之间的错位或两者之间的不匹配是不容忽视的事实。为了取得较好的构建成效，中国企业应该针对横向整合战略与其管理模式之间的不匹配问题，做出即时响应性调整，并面对双重性市场条件来做出适当的即时响应性调整，还要基于自身的资源基础来提高横向整合管理模式与其战略之间的匹配性程度。那么，中国企业在具体实施横向整合管理模式的时候，应该从组织结构方面来重点分析其构建问题与注意点。首先，我们应该关注分支机构之间关系的确定和选择，主要包含了竞争性事业部结构、合作性事业部结构以及矩阵结构等的选择，还要做好总部与各分支机构之间关系的选择，尤其是母子公司结构、总部－分部结构或者中间结构的选择。此外，中国企业还应该面对着日益复杂化的制度环境与市场环境，在实施横向整合管理战略的时候，应该尽可能的找到迎合地方政府运营模式与符合行业特点的竞争模式的契合点，尽可能的选择中间结构，做好权力机制的设置问题，比如说，设计好整合权力机制，这将涉及到企业权力在总部和各分支机构之间的配置问题，让企业可以在集权与分权之间采取不同程度的分权或者集权机制。中国企业还应该重点做好高管团队的各项建设工作，这是因为企业的高管团队来源与能力，将在很大程度上和企业绩效之间存在着显著的相关关系。企业如果加强人才队伍建设，就等同于支持管理模式执行，分支机构的高层管理者可以完全由总部派出，也可以在当地进行选拔，并在企业内部实现高层管理者的评价与激励，从独立性角度出发，在管理模式的选择上可以在完全独立到完全不独立之间选择，并注意到企业的横向整合竞争实力的提升，是一个较为系统化的工程，企业应该在中国市场上要注重对于市场分割问题的把控力度，要让企业在相应的战略基础上实现有效的协调和统一，企业应该严格遵循一定的市场规律，实现横向整合的一般规律和特性，为中国企业有效实施横向整合战略打下坚实的基础，从而为中国企业提升国际竞争力提供相应的理论方面的参考和支持。尤其是在当前我国正处于关键的经济发展转型时期，我国企业横向整合管理模式的实施过程，更应该充分考虑到制度因素、市场特征，真正以制度理论和资源基础理论为研究视角，研究出适合中国企业横向整合管理模式构建与发展的有效路径。

四、结论

综上，我国的经济发展进程中，市场化程度日益提高，也不断加深。这就意味着我国企业面临着新的市场环境与政治因素，我国企业必须整合有限的市场资源，优化配置这些市场资源，从而尽可能的实现与市场匹配的动态平衡。当然在当前我国经济转型的时期，中国企业应该做好两难的选择，尽可能的采取中间模式，利用自身的资源优势，严格遵循区域制度因素等，并充分尊重企业的管理传统，从而让企业能够构建一套中国特殊国情下顺利运行的横向整合管理战略模式。

作者：陈素琴工作单位：重庆涪陵广播电视大学

第三篇

一、企业经济管理模式的发展历程

我国由于受计划经济体制的影响,多年来一直沿袭传统的经济管理模式,无论企业是否实现利润,国家负责统筹经营结果。在这种传统经济管理模式的束缚下,很少有企业具有积极向前的热情。当市场经济开始在我国扎根之后,这种传统的经济管理模式所带来的弊端更加严重。最近一段时间,随着全球化经济的日益严重,市场竞争趋势加大,企业经济增长的方式已经开始向集约型转变,过去的粗放型已经不能适应当前的具体需要。在这样的背景之下,企业的经济管理作用更加明显。企业在现阶段该如何转变过去的经济管理观念、如何探寻新的经济管理方法、如何构建现代化的经济管理模式,提高自身经济管理水平是当前企业的迫切任务。

二、企业经济管理模式的现状

(一)管理制度不健全

目前很多企业并没有从思想上重视经济管理制度,尽管有部分企业制定了经济管理制度,也往往存在和很多的漏洞,不是内容不细致、可控性差,就是不能将制度具体落到实处,没有真正地贯彻落实好管理工作。由于无人监管、无人执行的问题长期未能得到解决,因此经济管理的效能发挥大打折扣。

(二)人力资源存在的问题多

目前,一些企业人力资源的人员素质较低,再加上缺乏一定的鼓励制度,导致了人力资源部门的动荡比较大,主要体现为以下几个方面:一是人员的流动频繁,一些繁琐的工作无法顺利地开展,影响到企业工作的进度。二是由于企业并没有设立相关的鼓励制度,企业的员工得不到更好的鼓励,大大降低了他们工作的积极性。三是一些人力资源部门的员工缺乏素质,再加上没有进行系统的培训工作,这些员工的工作能力和道德水平都比较低下,严重的影响了企业的形象。

(三)组织部门灵活性较差

很多企业的组织部门缺乏灵活性,不能够在市场和社会需求的变动下做出及时的调整。作为企业的管理者来说,可能会忽视这一点,这就使得组织部门的很多问题都暴露出来,阻碍企业的发展。

(四)粗放型的经济管理模式

我国当前很多企业还没有向集约型的方向转变,粗放型的经济管理模式仍然是一种普遍现象。在这种落后管理模式的影响下,企业只有依靠增加投资或者扩大生产规模等方式来获得利润,可是这非常不利于企业的长期发展,时间长了,企业就会失掉竞争力,甚至难以在市场生存。

三、企业经济管理模式的新举措

(一)企业经济管理体系的建立

通过对企业经济管理体系的建立,可以形成良好的企业经济管理组织结构,在企业的经济管理过程中可以进行良好的人员配置,通过对经济管理人员的合理配置,来做好企业的经济管理工作。在整个企业的经济管理活动中,企业的高层管理人员是整个经济管理活动的指挥者,高层管理人员的管理能力直接影响着企业的经济管理水平。因此,在企业的经济管理体系建立过程中,需要加强对高层管理人员经济管理能力的提高。企业的高层管理人员需要对经济管理的相关法规进行透彻的研究,方便企业经济管理规章制度的建立;同时,高层管理者还需要做好对企业经济管理活动的组织工作,对整个经济管理活动做好整体的规划,做好对下级管理人员经济管理活动的分配工作,通过对下级管理人员在经济管理活动中执行力的监督,从而保证整个企业经济管理机制的有效运行,促使企业建立良好经济管理体系。

(二)不断优化企业内部人力资源

一个企业仅仅有科学的管理制度是不够的,还需要有优秀的管理者和优秀的员工,企业的最终竞争力,毕竟是体现在人才的竞争上,这时,如何优化企业人力资源,如何培养优秀员工这一工作就突显出来。要提升企业的核心竞争力,管理者就必须要重视企业人力资源的管理。关于人力资源的管理和优化配置,主要包括一下几个方面:第一,人力资源的优化配置工作一定要符合企业的战略发展需要。尽量避免人力资源的浪费,导致优秀员工外流的结果。企业要本着以人为本的和谐管理理念,人尽其才,充分发挥每位员工的才能,给员工一个充分展示自己的舞台,让员工有“我爱我家”的集体主义观念,同时要尽可能地最大限度地增加员工收入和福利待遇,让员工充分看到自己在企业中的自我价值。第二,对于企业的员工要给予充分的机会,不断通过相关的培训和教育工作,提高企业员工的专业素质和道德素质。通过不断地学习,让他们的技能不断提升。做好教育培训工作,以提高实际操作技能水平为重点,加快岗位技能人才队伍建设,为培养技能岗位人才开辟成才通道。最终建立健全相应的激励机制和培养机制。

(三)做好企业经济目标的规划

通过对企业经济目标的合理规划,可以为企业的经济活动提供良好的规范和依据,推进企业经济管理模式的规范化进程。在企业的经营过程中,经济目标的规划需要结合企业的经营发展状况以及企业未来的发展方向来进行,进行经济目标的规划时,需要做好对企业经济目标规划的准备工作,对规划所需要的资料进行有效的搜集,做好对企业目标规划的记录,对规划过程进行合理的监督,目标规划制定之后还需要进行一定的审核工作,确定目标规。

(四)强化经济管理体系评审

企业的经济管理体系是企业管理者进行企业管理的模式与方法。为了使经济管理体系能够保持有效实施,检验管理效果,就需要经济企业的最高管理者对经济管理体系进行周期性评审。评审的内容应该涵盖目标系统、组织系统、研究开发系统、生产经营系统、财务收支系统等等,对经济管理体系的改进工作进行科学控制。在进行评审工作时,要克服片面性和短期性,而要对企业的各个组成部分进行通盘考虑,以实现“1+1>2”的协同效应。

(五)促进企业经济管理的持续改进

要使企业经济管理的作用得到更充分的发挥,就要做到企业经济管理的持续改进工作,消除对工作过程、监视测量和内部审核中出现的不利因素,这是对整体的调整。对企业经济管理活动中的一些不良管理行为需要进行严肃的处理,需要对时间、原因进行查明,并采取一定的解决措施,防止事件影响扩大。为了避免以后类似事件的发生,需要在企业的经济管理活动中建立一定的预防机制,通过预防措施来减少企业经济管理过程中一些不良经济行为的发生,促进企业经济管理健康、可持续发展,真正确保企业经济管理模式向规范化方向发展。

四、结语

现代企业的经济管理是企业管理活动中的重要环节,通过有效的经济管理工作,才能确保企业经济效益的实现。在企业的经济管理活动中,需要促进企业经济管理模式向规范化方向发展,建立良好的企业经济管理体系,促进企业经济管理水平的提高,实现现代企业的健康发展。

作者：刘俊花工作单位：郑州煤炭工业(集团)振兴二矿有限公司

第四篇

一、国际“油公司”管理模式的主要特征

国际“油公司”管理模式的主要特征体现在组织结构、财务管理、风险管理、人才管理等方面。当前国际石油公司组织结构多为“矩阵制结构”，它以横向与纵向管理关系相结合为特点。它是在“事业部制结构”的基础上逐渐发展形成的，在纵向上根据业务类型和范围设置事业部，在横向上根据地域设置地区公司，强化对子公司的监管，通过纵向和横向的结合从而实现企业内部的紧密结合。在财务管理上，企业规模巨大的石油公司要求以完善和高校的财务管理保证企业的整体高效运行，国际石油公司财务结构从垂直结构上来看必须简洁明确，各部门和职责明晰，集团总公司是第一层次；业务经营管理公司是第二层次，直接对总公司负责；经营性子公司是第三层次，是公司利润的重要来源；一线生产作业区是财务管理结构中的第四层次，直接从事生产。在风险管理上，由董事会、管理层和部门主管与风险管理会、公司业务和各部门的日常风险监控层层把关，实现对风险的识别评估，并通过经营方案化解风险。在人才管理上，石油公司注重发挥员工的主动性和积极性，重视人才的专业技术培训和管理能力培训，注重人才保障梯队的战略性，充分发挥人力资源的优势。

二、对我国“油公司”管理模式的启示

从国际“油公司”的管理模式中，我们要努力学习其进步之处，结合我国“油公司”的实际，努力创建符合我国国情的管理模式。大力推进油公司体制机制建设，进一步激发油田板块发展活力。体制建设中要按照以“扁平化架构、科学化决策、市场化运行、专业化管理、社会化服务、效益化考核”为核心内涵、与国际一流油公司接轨的目标，坚持提高效益、突出主业、精干高效、职责明晰的原则，努力提升公司竞争力。一是实现公司管理体制的扁平化。“油公司”应当全面提升油藏开发效率，公司的项目经理部按业务单元进行整合,压扁管理层次,减少管理环节。胜利油田要扩大压扁管理层试点范围，比例达到50%以上。河南、江汉和江苏油田今年底要完成全部采油厂压扁管理层改造。中原、华北、西南、华东和东北分公司要进一步规范“厂-管理区”体制。二是落实两级油公司机关建设工作。油田事业部按照集团公司做实事业部方案的职责定位，健全内部机构，强化决策、经营、管控、协调和服务职能，全力建设经营管理型机关。各油气田分公司要以精干高效、业务流和信息流顺畅、部门数量与产量规模和管理幅度相适应的原则，优化整合机关部门处室，总体保持名称统一、职责统一、上下对应。条件成熟的单位要加快组建勘探、开发、工程技术支持、生产运行等业务管理中心，做到责任清晰、目标明确、管控有力。三是要健全“油公司”专业化管理和市场化运行机制。在专业化管理上，各油气田分公司要推进分公司层面专业化服务和管理队伍建设，条件尚未成熟的要着力做好采油气厂内专业化队伍建设。在市场化运行上，要进一步加强市场准入、招投标和工程监督管理。东部老油田企业要加快市场化进程，与石油工程分公司形成管理规范、运行高效、合作共赢的甲乙方关系。西北、东北、四川和内蒙“四大工区”要实现石油工程项目招投标全覆盖。人力资源富余的油田企业要探索成立专业技术服务公司，发挥人力资源优势，积极服务油田板块主要上产区。四是加强公司考核机制建设。公司考核工作必须坚持准确、公平、公正原则，健全考核机构，统一考核尺度，树立客观、公正、对事不对人的考评观念。在考核过程中要坚持日常考核和定期考核相结合，不断探索新的考核方式。考核工作要逐步向网上考核发展，以提高考核效率，降低考核成本，并防止被考核者弄虚作假。在考核的同时要注重激励机制建设，重视员工才能发挥，尊重员工“经济人”地位，满足其物质激励和精神激励的需要。此外，“油公司”管理模式的建立和发展中，公司应当逐步建立依法治企的体系，在与外部公司签订合同的过程中应当尽量细化合同条款，明确各方的权力义务，善于利用法律武器维护自身权益，监管部门要实时关注合同履行过程出现的问题并及时提出解决措施，注重对合同执行的结果评价，切实提高公司管理模式的效果。

作者：张耀工作单位：中国石油化工股份有限公司华北分公司

第五篇

一、研究背景

当前，施工企业普遍对项目部施行承包制，因此，本文旨在探析项目承包制下施工企业三级子公司资金集中管理的模式，并结合相关案例进行分析。下文中，若非特别指明，三级子公司简称为公司。

二、施工企业三级子公司资金集中管理现状

三级子公司是施工企业直接控制项目部的管理层级，其面临的资金管理问题在施工企业中最具代表性。随着国家基本建设规模的急速扩大和房地产业的快速发展，施工企业的经营规模也迅速扩张，其三级子公司的产值往往达到数亿至数十亿，下辖的项目部和下属单位有的多达数十个。因此，施工企业存在的资金管理问题，都集中、尖锐地反映在三级子公司这一层级。通常，三级子公司具有独立的法人资格，而其管辖的项目部虽无法人资格，却有独立的银行账户，可以直接对外进行收支结算和债权债务清偿，这就使公司与项目部之间在项目建设和资金运作等方面存在一定程度的信息不对称，从而引发项目部的逆向选择和道德风险问题，加大公司的经营风险。公司下辖项目部量多面广，巨额资金分散在各项目部在各当地银行的账户上，大量资金滞留在施工当地，导致公司资金数量庞大却难以维持大量的经常性存款，更缺少统一协调的使用能力，资金使用效率低。随着公司经营规模日益扩大，尽管产值越做越大，但资金短缺问题却愈发凸显。因此，公司只能通过银行进行融资活动，从而带来了巨大的财务成本支出。令人忧虑的是，虽然公司面临严重的资金短缺问题，但管理的项目部却时常有将闲置资金进行挪用及违规投资的情况发生。由于项目部不具有法人资格，其所发生的经济与法律风险只能由公司法人承担，形成资金在项目部分散，风险却向公司集中的现象。总体上看，中国的施工企业对项目部的管理还处于一种粗放状态，在三级子公司则尤为明显。尽管对资金集中管理需求迫切，但公司层面行之有效的资金集中管理模式或制度设计依然难觅踪迹。资金集中管理责任不落实，管理体系不健全，措施执行不到位，成为常态。虽然施工企业集团公司层面的资金集中管理模式建设已探索多年，有的甚至已形成了比较成熟的管理制度，相关的学术研究成果也颇多，但由于三级子公司的特殊性(如管理权限的设定、国家政策的限制等)，许多集团公司运用自如的资金集中管理模式却无法移植于三级子公司。对三级子公司资金集中管理模式的探寻依然任重道远。

三、施工企业三级子公司资金集中管理模式探寻

(一)资金集中管理原理

虽然集团公司层面的资金集中管理模式不能简单复制在三级子公司，但其蕴含的基本原理和成功做法，对探寻科学的施工企业三级子公司资金集中管理模式有重要的借鉴意义。资金集中管理就是在充分控制风险的前提下，运用资金池的原理，统一调剂使用沉淀资金，降低资金成本。一般来说，资金集中管理立足于企业资金管理部门开展，基本模式是通过企业财务部门实施，企业余缺的资金全部集中在总部资金管理部门，由其统一调配。资金集中管理有利于企业提升现金调控和内部控制能力，提高资金管理和运动安全性，也有利于形成内部现金融通市场，通过企业内部各成员单位金融业务的归集和整合，辅之以专业化的运作、专门化的管理，实现公司内部的规模经济效应，改善资金的流动性，从而提高资金的效率性和效益性。

(二)国内外现有企业资金集中管理模式分析

国外跨国公司实施资金集中管理与控制的常见手段主要有三种:(1)内部结算。适用于有大量内部现金流的企业，内部结算或交易净额用来定期(按月进行)抵冲成员公司间的应收和应付账款，使成员公司对外支付净额最小化。(2)现金余额集中。成员公司银行账户按日自动清零，存入集团总部资金管理中心总账户中，成员公司的收入和支出账户余额为零。(3)账户余额集中。账户余额集中是为计算净头寸利息，仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，不进行现金余额实物转移［10］。在国内，企业的资金集中管理模式也经历了一个从简单到复杂、从低级到高级的发展过程。最初的资金集中管理模式是通过统收统支或者拨付备用金的模式进行。随着资金集中管理水平提高，资金集中管理通过总公司内部结算中心实施。内部结算中心进一步发展为内部银行。全国性或国际化的大公司一般会发展到利用统一商业银行开展集中结算。有条件的企业通过成立财务公司(称为财务公司模式)实施，兼有内部结算中心的低成本及商业银行便捷的特点［4］。

1．统收统支模式

企业的资金收付活动都集中于企业财务部门，子公司不单独开立账号，资金支出均须通过财务部门，资金收支的批准权高度集中公司总部。该模式有助于企业实现收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动子公司开源节流的积极性，降低其经营灵活性，以致影响企业经营活动和财务活动效率。

2．拨付备用金模式

企业按期拨给子公司一定数额资金备其使用，子公司发生资金支出后，持相关凭证到企业财务部门报销并补足备用金，通常适用于经营规模较小的企业。与统收统支模式比较，其特点是一方面子公司有一定资金运营权，可以提高其积极性;另一方面子公司在企业规定的现金支出范围和支出控制标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，有利于资金的内部控制。

3．内部银行

企业建立具有银行管理体制的内部资金管理机构，成员公司必须在内部银行设立账户，遵照统一的结算制度进行日常资金结算与往来核算;内部银行实行银行化管理，对成员公司统一发放贷款，对外统一筹措资金，并对企业资金统一监控。内部银行是企业的结算中心、贷款中心、监管中心。成员公司具有较独立的决策权和经营权，可根据需要向内部银行贷款，但不能直接向外部借款，内部资金实行存贷分户，有偿使用。内部银行适用于单一法人企业集团，而对具有二级法人结构的施工企业集团在法律上没有可操作性。

4．结算中心模式

结算中心模式下的资金集中管理通过总部财务部门进行操作，利用电子银行系统来承担结算中心的职能。结算中心模式并不是将分公司的全部资金集中到资金总库，而是资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，分公司仍然拥有较大的经营权和决策权。

5．财务公司

财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经人民银行批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务。财务公司作为一个独立的法人，在设立上有非常严格的要求，一般的施工企业很难达到标准。从管理权限和经营规模看，施工企业三级子公司不具备设立内部银行、结算中心和财务公司的资格。从经营特点看，统收统支模式不利于调动公司下辖项目部的积极性，也无助于提高公司的财务绩效。拨付备用金模式和结算中心模式最契合公司+项目部的管理情形，但要求公司有很强的预算管理能力，否则容易导致项目部因极力争取从公司获得更多资金而对把项目部富余资金上缴公司管理并不热衷的状况，最终使公司资金集中管理流于形式。由上文分析可知，现行的企业资金集中管理模式无法直接用于施工企业三级子公司的资金集中管理，必须探索一个适应于三级子公司管理权限和经营特点的新模式。

(三)项目承包制下的施工企业三级子公司资金集中管理模式

1．施工企业三级子公司资金集中管理模式成功的影响因素

三级子公司最核心的管理任务和最艰巨的管理难题，是有效管控下辖的多个项目部，既能充分调动项目部的经营积极性，又能有效控制其可能带来的各种风险。一个成功的资金集中管理模式，必须有助于上述目标的实现。应该认识到，好的资金集中管理模式并不能独立生效，其作用的发挥还取决于公司的管理理念、战略和制度，取决于公司经营的内外环境。相关研究表明，影响资金集中管理成功的因素(从大到小)包括制度推行力度、组织结构设计、人员素质、资金集中程度、软件平台管理和银行关系管理［11］。从影响资金集中管理最重要的制度和组织结构因素看，一方面，公司下辖的项目部通常量大面广，很难实行集中统一的高度集权管理;另一方面，公司与项目部之间没有其他管理层次，组织结构扁平化，为分权管理提供了条件。项目部承包制能够在集权与分权间实现较好的平衡，既能保证公司对项目部进行有效的控制，又能充分调动项目部经营的积极性、主动性，是公司提高经营效益、降低经营风险、优化对项目部管理的一种制度选择。部分施工企业三级子公司正在探索在项目部推行承包制，即在项目部实行全员风险承包考核，建立项目目标绩效考核责任制，考核指标为责任成本或目标利润，将项目领导班子任期考核与经济利益、职务晋升紧密联系，将年度预期考核和终期考核相结合。项目班子和全体项目部员工按照一定比例缴纳风险金，并与公司签订责任成本合同，工程完工后，按照缴纳的风险金进行总清算。通过建立和完善激励约束机制，进一步加大考核兑现力度，引导项目部干部员工自觉搞好项目管理，努力提高项目管理水平，最大限度地降低项目成本，提高绩效。一方面，承包制的实施强化了项目部经营人员的责任和风险意识，使其责、权、利进一步统一，有利于提高项目部的经营管理水平，提高业绩;但另一方面，承包制使项目部经营人员的利益聚焦进一步凸显和固化于项目部层面，对公司整体经营目标的关注有所减弱，体现在资金管理方面，就是项目部更希望从公司获取资金，而不愿意向公司上缴资金，导致公司的资金集中管理更加困难。因此，需要在项目承包制的具体设计中融入资金集中管理制度，建立和强化相应的激励约束机制。从组织设计和人员素质因素看，三级子公司的财务部门原本就肩负资金管理职责，只需授予其更明确的资金管理权限，而无需设立专门机构。在人员素质方面，通过强化财金管理职业资格和技能，当可胜任资金集中管理工作。从软件平台看，一方面，大型施工企业多已能熟练运用财务管理系统;另一方面，银行的网银系统已得到普及，二者的结合为三级子公司资金集中管理提供了便利的软件系统支撑。三级子公司并不需要很复杂、高级的资金管理软件系统，结合银行的网银系统，在资金集中管理流程中设置必要的审核环节，就可以很方便地对项目部的资金账户进行有效监控。

2．施工企业三级子公司资金集中管理模式构想

综合考虑各项影响因素，紧密结合项目承包制的推行和完善，能够建立行之有效的施工企业三级子公司资金集中管理模式，其主要内容包括:通过合理划分公司与项目部之间的资金管理权限，依托软件平台，优化资金集中管理的组织结构和人员配备，全面实行资金集中管理。施工企业三级子公司资金集中管理模式运行的基本流程是:公司会同项目部编制资金预算;项目部开立纳入公司资金管理软件平台监控的银行账户，公司向账户拨付备用金并计算资金占用费;项目部大宗物资设备采购向公司申报，由公司集中招标采购、集中支付;项目部权限内的现场管理费和材料采购费的支付经软件平台由公司财务部门审核通过后方可支付，并在公司对账、结算系统中实时反映;再向项目部补充、调整备用金;项目部应收款项进入公司账户。

3．施工企业三级子公司资金集中管理模式有效运行需要的制度建设

资金集中管理模式有效运行需要一系列的相关制度建设，设计科学的管理流程和严格的规章制度。第一，设计合理的激励约束机制，引导项目部主动参与资金集中管理。在项目部承包制中加入资金集中的激励约束机制，是资金集中管理模式成功的基础。一是建立资金上缴激励制度，根据完成情况给予相应奖惩，奖惩形式可有多种选择，如在项目部全员的风险奖金兑现中体现，或将项目部人员奖金按一定比例与公司整体绩效挂钩，或将项目部资金上缴情况与项目部从公司获取资金支持相联系，也可在项目部管理人员的升迁、任用中将资金上缴执行情况纳入考察内容;二是实行资金有偿使用制度。对公司为项目部垫支和借用的资金收取资金占用费，并计入项目责任成本进行考核，以促进项目部及时归还、上缴资金，使项目部与公司共担资金压力和经营风险。第二，设计科学、合理的资金集中管理流程。首先，实行预算管理制度，科学、准确地编制针对项目部的预算。尽管预算编制是施工企业的管理难点，但也是其实现管理科学化的起点，应尽可能依据建造合同做好收入预算，根据施工计划编制建造成本预算，以准确反映项目部经营活动涉及的资金运行状态。其次，在科学编制、严格执行预算的基础上，对项目部实行备用金管理制度。备用金存入公司财务部门为项目部开立的银行账户由项目部根据施工计划使用，该账户由财务部门通过银行的网银系统进行监控。项目部的现场管理费和材料采购费从备用金账户支出，但支付凭证和手续须经公司财务部门审核，通过后方可支付。再次，实行大宗物资设备招标采购、集中支付制度。公司依据各项目部的施工计划，对需要的大宗物资设备进行集中招标采购，采购过程要有财务部门全程参与，并依据采购合同进行集中支付。最后，公司依据项目部的施工进度对其备用金额度进行动态调整。项目部的实收款项进入备用金账户，超出额度的部分通过银行的资金归集系统自动转入公司的集中资金账户，不足部分由公司补充，补充部分记收资金占用费。以此可促使项目部维持合理的备用金额度并积极催收应收款项。第三，科学设计资金集中管理各环节的规章制度，对资金归集、物资采购、采购资金支付申请、采购资金支付以及采购资金管理与监督等关键环节进行规范，加强资金审批程序，完善资金支付手续。公司赋予财务部门必要的权限、配备专职人员负责资金集中管理，并规定相应的业务范围、岗位责任、工作标准和奖惩规则。提高资金管理人员的职业素养和专业技能，使之在业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段。健全的规章制度是有效的资金集中管理的必要而非充分条件，还必须从公司到项目部全面贯彻资金集中管理思想，严明资金管理制度，在各项目部统一认识，统一业务处理方式，严守资金结算纪律、信誉，保障资金集中管理制度顺利执行。

四、结语

中国施工企业管理总体上仍处于粗放状态，尤其是资金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和运行机制，影响企业经营绩效提升，扩大了经营风险。施工企业三级子公司的资金管理尤为突出，亟需探索一个适应其经营特点的资金集中管理模式。笔者对此进行了探讨，提出了一些基本设想。当然，这些设想需要在企业的具体管理实践中进行检验和修正。

作者：潘丽媛工作单位：中铁八局集团第一有限公司财务部

第六篇

1企业财务管理模式分析

财务管理是利用价值的形式组织、调控以及监督企业的经济活动，它被应用于企业内部，是协调企业内部各种经济管理、提高企业经营管理水平的重要手段。因此，它被广泛地应用于企业管理工作之中。由此，企业财务管理工作在长期发展中形成了其特有的模式，主要分为集权型、分权型以及相融型三种，这三种形式各有特点，企业在具体应用时必须要依据企业发展实际情况进行选择。

1.1集权型财务管理模式

在现代企业中，出现了以集团型为特征的企业，而集权型财务管理模式表现在这种企业内部即集团母公司具有充分的决策权力，对子公司直接管理，其对于与企业有关的任何经济活动都具有绝对决策权。这种管理模式的优点主要有：直接指挥以及安排统一财务政策，避免行政管理的浪费；具有较强的财务调控功能，不仅有利于实现企业财务目标，也有效降低企业的财务风险等。其缺点主要表现在以下几个方面：高度集权，子公司财务权利严重缺乏，打击子公司管理积极性；母公司战略管理难度大；产权管理不规范；母子公司财务利益关系复杂、难以理清。

1.2分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是企业财务管理模式中重要的一种，其与集权型相对应，主要特点是子公司具有灵活的财务管理权，母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权。这种模式的优点有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，应对市场能力强；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。其缺点有：在财权上，子公司分散了母公司的领导权；母公司以间接管理为主，使得主体不能参与经营活动；子公司积极参与竞争，抢占了市场份额；利益倾向于子公司，忽视了整体水平。

1.3相融型财务管理模式

相融型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。该模式实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理：集团公司利用自身的各项优势，对子公司在重大问题上实行严格的集权；子公司拥有一定程度的资金使用权、资产处置权等。母公司成为投资中心，子公司成为利润中心。母公司通过控制大中项目投资权，在集团内部避免了重复建设和自我竞争。各子公司围绕集团经营的目的，可自主作出各项决策。对于相融型财务管理模式中，集权与分权程度必须要结合公司的内部条件与外部环境（图1）来确定。

2我国现代企业财务管理问题现状

2.1缺乏科学的现代企业财务管理模式

对当前现代企业的财务管理模式进行分析，其主要存在以下两点问题：①财权不下放，过度集权，造成财务绝对化；②财权过于分散失控，现代企业失去了对整体财务的管理控制，财务政策不能统一落实。这种现象会造成现代企业投资结构倾斜，容易出现资金不到位或者重复投资造成的资金浪费，使投资效益不能达到理想状态，现代企业自身优势得不到有效发挥。

2.2没有完善的企业资金管理制度

我国大多企业资金管理制度不完善、体系不健全，不能适应新形势企业发展要求。①资金分割偏重个人持有，无法实现真正意义上的集中调配、统一管理；②还保有计划经济模式的惯性作用，现代企业内盘活资金外实内虚，直接影响了资金储备效果；③资金沉淀现象明显，使资金的增值效应无法充分体现。

2.3忽视财务控制工作

在现代企业财务管理工作中，必须要具有合理的财务控制机制，以此来提高财务管理水平，确保财务管理工作的有效。但是，目前我国现代企业财务状况来看，更多企业注重利润规划及事后控制，对事前预算及中间环节控制缺乏必要措施。没有形成目标决策具体化意识，财务预算没有统一编制，不做整体控制和管理。

3新形势对现代企业财务管理工作造成的影响

当前，我国的经济体制改革不断深入，市场经济制度也日益完善。这给国内众多企业带来了发展机遇，与此同时也带来巨大的挑战。由于我国加入到WTO，国外企业进入到国内市场，市场竞争日益激烈，这种新形势使得现代企业必须要转变管理模式，实现财务管理的创新。此外，新形势也带来了众多的资源以及新理念，这些都对现代企业财务管理工作造成影响，其主要表现在以下三点：①财务管理理念的转变。a.树立由现代企业内部拓展到企业外部的开放式财务管理新理念，打破了原有只限于现代企业内部财务资金进行转换利用、控制管理的格局；b.树立利用高速先进的信息传递工具，进行财务动态管理的理念，构建了从固有的事后静态核算转变发展到事前动态核算的财务动态管理新模式；c.树立理性化财务管理理念，借助多种渠道实现信息资源共享，通过对信息进行整合分析，根据现代企业财务实际运营情况做出理性客观的决策和判断。②财务管理内容的变化。主要集中体现在筹资内容和投资内容两方面。传统经济下企业筹资主要是物质和货币两种，在新形势新战略下，充分考虑了智力资本的筹集，并将其作为财务管理的新起点。投资内容明显发生变化，由原有注重对有形资产的投资拓宽到对文化、知识、科技、人才等多种无形资产的投资，并逐步将这些无形资产作为投资重点。③新的财务管理手段的出现。经济的发展，信息技术的应用，使现代企业财务管理环境越发复杂化，传统管理手段已经无法适应飞速发展的社会与市场，进行改革与创新势在必行。在这种情况下，网络财务应运而生，它通过网络实现了对现代企业财务进行核算分析、控制监督的全过程，是一种更适应新时期要求的全新现代化财务管理方法和手段。

4新形势下企业财务管理模式创新

在新形势下，现代企业必须要针对存在问题，创新财务管理机制，来完善财务管理工作，提高财务管理水平。具体而言，要充分考虑日益激烈的市场竞争，力求通过财务集中化管理方法和手段，来加强对下级部门的财务监测与控制能力，并以此为基础，做好财务管理由市场经济向知识经济的转型。通过众多的实践以及形势分析，一种基于新型集中化特征的财务管理是当前最适合我国企业现代企业发展的有效模式。

4.1新型财务管理模式的特点

首先，该模式以新型集中化为特色，是以统一部门、集中管理为基准，通过在现代企业公司总部设立财务中心来实现财务管理集中化的目标。它是建立在“财务地位平等”理念上的管理新模式。新型集中化模式中的新型结构，指的是现代企业公司对财务进行统一管理，但各公司仍旧保有经营自主权，并通过网络进行决策信息反馈。公司财务中心根据具体职能进行财务数据范围划分，同时通过对子公司财务状况实施监测与控制，将现代企业内所有可用资源进行优化调配。

4.2新型财务管理模式的具体操作

在这一模式中的具体操作中，必须要注重以下两点：①更新观念。要充分认识到目前现代企业存在的财务风险，学会运用信息化手段对环境变化引起的风险进行预测分析，及时建立防范措施，力争将各种风险带来的损失降到最低；②引进网络财务新技术。通过引进网络财务，可以实现信息共享、集中式在线管理、远程财务监控，同时加强各个财务部门的协调合作能力，实现集中化财务的动态管理。

4.3如何实现新型财务管理模式

新型组织结构能保证满足新型集中化财务管理模式中，通过财务中心进行财务资源统一调配、统一核算的要求。并以财务中心为核心，产生连带辐射效应。运用网络财务对财务资源进行科学有效地整合和利用，减少来自于人员、设施等各项费用支出，完成现代企业内部财务流程的全新改造。

5结束语

总之，在市场机制日益完善、市场竞争日益激烈的新形势下，现代企业必须要充分认识形势、顺应时展要求，改革创新、完善企业财务管理工作，创新财务管理模式，提高财务管理效率，从而实现企业资金利用的最大化，提高现代企业的竞争力，促进我国市场经济的良好、有序发展。

作者：曾佩恒工作单位：湖南金能科技股份有限公司

第七篇

一、企业集团财务管理模式的几种类型

（一）集权式的财务管理模式

随着现代社会经济的快速发展，各种企业集团都纷纷的设立，而且大部分企业集团的财务管理模式都属于集权式，即对企业集团下属的分公司的财务情况进行集中的管理与控制。在集权式的财务管理模式下，企业集团中的总公司拥有对整个企业的策略的决策权与经营控制的权利，而分公司没有参与企业集团进行决策的权利，同时仅仅只能够对总公司所做出的决定进行执行。集权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。首先，集团内部的各项决策均由母公司进行制定，这样可以促使母公司充分的进行资金的调动，并且可以使企业集团的规模得到很好的展现，从而能够降低企业的经营成本，以及企业的损失。其次，企业集团实行集权式的财务管理模式还能够促使企业对所拥有的资源进行合理的配置，并且能够充分的利用公司的人才，使得企业内部控制制度日趋完善，从而使企业决策和制度统一化。集权式的财务管理模式主要适用于:企业集团最初设立时，规模不大或者是分公司的管理状况较差的情况。

（二）分权式的财务管理模式

分权式的财务管理模式是企业集团的分公司相对于总公司来说具有一定的独立性。在分权式的财务管理模式下，企业集团的总公司仅仅只能对分公司的经营状况进行考核，分公司享有独立的经营权与决策权。除此之外，分公司的计划与规划等方面的问题，总公司不能够参与干涉。分权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。首先，进行分权式的财务管理模式对企业集团进行管理，可以使分公司具有一定的独立性，能够充分的调动分公司的积极性，促使分公司得到更好的发展。其次，分权式的财务管理模式能够减少总公司的还贷风险，同时还能够促使分公司合理的管理资金以及提高应对风险的能力与意识。分权式的财务管理模式主要适用于：企业集团的规模较大，同时企业集团的分公司能够合理的管理公司的业务。

（三）集权与分权混合的财务管理模式

集权式的财务管理模式与分权式的管理模式相对来说较为极端，若是企业集团长期采用这两种模式进行管理，势必会影响企业集团未来的发展，为了避免这种情况的发生，企业集团可以采用集权与分权混合的财务管理模式，即企业集团的总公司对分公司的一些业务实行集权管理，而对于另外一部分业务实行分权管理。企业集团在采用集权与分权混合的财务管理模式对公司进行管理的情况下，总公司对一些较为重要的决策进行制定，而分公司只进行执行，体现了总公司的集权；而分公司内部的一些制度或调动，总公司不能参与，体现了总公司的分权，采用这样的财务管理模式，不仅能够促使企业集团分公司的管理者进行积极的管理，还能够促使企业集团的总公司加强对分公司的控制管理，有利于企业集团在未来得到更好的发展。

二、企业集团财务管理模式中存在的问题

（一）财务控制制度不够健全

资金管理体制不是很完善，主要表现在以下几个方面：一是资金筹措渠道单一。企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，尚未形成适应新形势的融资渠道和方式，资金来源不足，集团的规模扩张和高速发展受阻。二是资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。三是财务的监管不力，随着企业集团规模的不断扩大，固有的财务监控制度不能够满足企业集团发展的需要，缺少一定的规章制度，无章可循；再者，约束监督制度没有实施到位，约束动力不够，企业管理机构的职能不够完善。

（二）财务管理观念落后

当前企业集团公司面临着的是一个全新的财务管理环境，但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，部分企业集团的财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是产生了许多不科学的做法，比如说筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量等问题。

（三）财务信息不对称

企业集团大部分都存在跨地域经营的现象，没有先进的信息技术和先进管理方法的引导，导致信息传递不及时，造成很多问题不能及时发现和解决；信息不透明，集团成员从各自的利益角度出发，不愿提供相关信息，人为制造信息孤岛；信息不真实，从各层面截留信息，报喜不报忧，从而使会计报表的真实性受到影响，同时社会审计走过场，使得汇总起来的信息普遍失真，企业经营风险难以得到有效控制。

三、企业集团财务管理模式的健全和创新

（一）加强企业集团财务控制制度建设

财务控制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于企业集团生产经营的全过程，企业集团不仅要重视事后控制，更要关注事前控制和事中控制，要编制据以控制管理的月份、季度、年度财务预算。建立起贯通母子公司的财务控制机制，这样母公司才能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，从而增加收益。以集权为主有效分权的财务管理模式控制制度是在企业统一筹划、监控之下的运行系统、通过建立有序的运行系统、多元的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益，把实现企业持续发展的企业价值最大化作为集团财务管理的统一目标，并以此目标为约束，对所属公司的财务完成情况及时进行监控，严格实施激励、约束机制。

（二）转变观念，树立新型财务管理思想

首先，注重生产技术向注重财务管理转变，当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，然而在企业集团发展到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。其次，企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变，正确处理好财务管理与会计管理的关系，进一步发挥各自的作用，主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来。会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务，为财务决策提供信息支持；财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等，从更广阔的空间展开工作，更好地为企业服务。最后，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变为新型财务管理模式，企业的各级员工都应转变原有的基本观念，学习新的管理思想和管理理论，充分认识现代社会经济环境的变革和企业财务管理创新的必然趋势，进行创造性思维，树立新型的财务管理观念。

（三）加快企业集团财务信息化建设

企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。

作者：牛海涛工作单位：河南新飞投资有限公司