电企EVA管理现状及计策

一、电网企业EVA管理中出现的问题分析

(一)EVA管理观念不够成熟由于EVA本身提出的时间就比较晚,再加上真正运用到实践中都是在市场经济下的西方国家。电网企业作为国有企业,仍然在计划经济和市场经济的双重调控下运营,自身已有的管理方式根深蒂固,要想引入EVA管理并全面实施,面临的挑战够大,风险也大,不少都持观望态度,不敢贸然实施。而且,对于引入EVA绩效考核的企业,不少都是在磨合,处于探索阶段,长期的优势还没有体现出来,对带动整个市场的积极性还不够。另外,电网企业的所有者和管理人员身担行政要职,存在着调动。为了能够升官发财,管理人员都尽量抓短期业绩,让上级看到自己表现渴望升迁,而至于之后的事情大多事不关已,这与EVA的本质相违背。EVA的管理理念要想在这种环境下扎根立足,还需要一段时日,而要想贯彻到整个企业结构各级子单位中,就需要总部率先做好带头作用,慢慢推行。(二)EVA本身存在的局限性1EVA计算复杂。为了能够真实客观的反应电网企业业绩,EVA设计的财务指标多,又不完全沿用现有的会计准则,在计算时需要调整众多项,虽然提高了精度但加大了难度。而且,各个企业在调整项目时,数目多达164项甚至更多,各级单位针对自己调整的幅度、准则又不够统一,这无疑使得计算难度变大。另外,在计算中资金成本是一个主要的计算项目,它的计算本身就是一个巨大的难题,而且电网企业这种能源型国有企业,在考虑到生态、民生、国家战略等众多因素之后,资金成本就更加难以确定。2EVA受财务导向。因为EVA最后是计算出来的值,在计算过程中,有着大量的数据。在财务绩效评价时,如果各部门管理者为了使自己的EVA增大,调整了决策的顺序,会影响数据最终影响结果。例如电网企业中,在会计计算本期电费期间,收费部门在供电收费时,督促那些电量大、消费金额高的企业或用户及时交费,而那些电费较少的则放置下期或延迟,这种方式必然会导致本期的EVA高,有利于部门的绩效评价,而从长远来看,造成市场满意度下降,也使得部门的持续发展受到影响。3EVA会出现作弊。我们知道EVA是由大量会计数据计算得出,这些数据可能来自各部门,在财务绩效评价中,难免存在数据失真。财务报表和会计账簿中出现的假账、死账数据难以添加进来,都会影响结果。而且,电网企业规模庞大,部门众多,对只要付出资金短期内就能有成效的单位而言,EVA评价中会有一定优势,而对于研发部门,技术部门这种长远期才有收效的单位来说,可能EVA就较低。我们知道电网企业是一个争优的企业,那么这些部门为了不脱后腿,不被惩罚,难免会一定程度上弄虚作假,这种人为控制的因素难以避免,只能自觉自律或者从制度上加以约束。(三)电网企业的资产结构不够完善电网企业是国有企业中的支柱产业,早在经济体制改革的初期,国家大力投入资金,调整电网企业的资本结构,例如后来的股份制改造为电网企业的融资创造了良好的条件。但我们知道,仅仅是这样还是不够的。电网企业在市场经济的调控下,要不断完善自己的资产结构,要从规模上和质量上逐步实现进步,要在日常的决策和管理中,将资产结构改革与EVA理念牢牢结合。另外,现在的资本市场也不成熟,这制约了EVA在电网企业中的推广。EVA与经营者的报酬是挂钩的,他们可能减少投资来降低资产成本,这样做可以提高EVA来获取更高的报酬,管理者甚至可以获得职位的升迁。因此,在资产结构的调整方面,还需要进一步完善。但是我们要牢记电网企业本身该有的责任和价值,不能为了盲目的适应EVA体系而变,瞎改乱改只会失去自我。它不可能解决所有问题,它只是工具,一种理念,关键还是要自身定位好。

二、电网企业EVA管理问题的对策探讨

(一)提升电网企业自身价值电网企业要实施好EVA管理,首先就必须要提升自身的价值。由于电网企业在国内同行业的企业没有可参考的对象,我们就要参考国外的同行业,了解其优势与不足,并且积极引入吸收消化在创新,所谓师夷长技以制夷,创造自身价值,这也是一套有效的办法。而从电网本身来说,要明确各级单位的使命以及价值所在,明白该怎样去提升自身价值。再结合EVA的管理理念,设计科学合理的绩效考核指标,严格考核的过程。另外还可以提出一些有利于提升EVA提升企业价值创造力的措施。例如,对充分利用闲置资金,对可行性与回报率较高的项目进行投资并采用EVA方法进行考核。还有,放弃对无价值项目的继续投资,优化资金结构,提高资金利用率。价值创造不是一个立竿见影的目标,因此电网企业管理人员要戒骄戒躁,从长远利益出发,制定中长期战略目标,合理配置企业资源资金,加大考核力度,实施激励政策。切不可急于求成而导致半途而废,要提升价值制定好目标,稳步的执行,在过程中不断优化调整。(二)弥补EVA自身局限性带来的不足在EVA自身的局限性中,首先要解决的就是资金成本问题。虽然《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》为电网企业的EVA执行给予了政策性的支持,但是政策毕竟不具有针对性,在具体的执行中还是需要因地制宜。对于资金成本中的债务资成本,可以仍然利用现有的计算方法,利用长期借款成本,债务筹资成本和相关的利息、税率来计算。而对于权益资本的计算,一般采用CAPM,但是在电网企业中不适用。可以利用相应的平均净资产收益率作为权益成本。第二要解决的就是项目调整问题。电网企业应该要做的就是突出主营业务收入。将额外收入和成本从利润中去除,可以凸显主营业务的能力以及企业价值。为了使得经营者与所有者的价值利益一致,应减少培训支出、市场宣传支出和闲置资产,要充分利用闲置资产。为了体现核心竞争力,在企业规模和业务范围上要有所收敛,不能将摊子放大和无法收回,导致电网企业的根本性质发生偏离。(三)EVA的绩效评价要结合实际电网企业结构复杂,规模庞大,要有一套从上而下的基于EVA的评价体系极其复杂,因此要适当放权给各级子单位。不能盲目的照搬国资委的方案,要结合自身实际,针对不同性质、不同规模的部门制定相应的考核方案。电网企业各级单位需要结合自身的业务特点、组织结构、EVA涉及到的财务指标以及管理决策来设计统一的EVA绩效评价体系,然后各级子单位认真做好分析报告上报给上级单位,检查记录再反馈,将收入和成本划分清楚。要能够真实的反应部门乃至企业的财务状况,业绩状况,这样可以激励经营者更好的投入到管理与生产中来。另外,各部门的EVA考核结果对部门和企业的战略目标制定都有极其重要的价值。当然,还有一些其他的措施诸如完善资本市场、调整公司治理结构等,都可以有效地解决问题。

三、结束语

推广使用EVA管理和绩效评价体系,是为了衡量企业的经营业绩以及所创造出的价值。诚然,EVA在电网企业中或多或少会带来新的血液,但我们不能盲目的追求,要抓住它的实质是为了引导企业走向进步,创造更大的贡献。我们电网企业要将自身实际与EVA理念结合起来,找出问题并解决问题,寻求科学合理的EVA管理方式。

作者：刘婷单位：广西电网公司