事业部财务管理模式探究

摘要：事业部制作为一种企业管理模式被国内外许多大型企业所采用，其财务管理的关键是解决好总部与事业部之间的财务权限划分问题。文章中主要分析了事业部制的优缺点，以及事业部财务管理体制的特征，以及与其相适应的财务管理模式构建问题。从而论述事业部制下财务管理体系模式应遵循的原则。

关键词：事业部；财务管理

一、事业部制的优点与不足

事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，事业部制的突出特点是“集中决策、分散经营”。1、事业部的优点主要集中在以下几点：1）充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。2）纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。3）横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。2、通过企业长期的实践，事业部管理模式也存在一些不足：1）权利分配关系难以协调。管理层次难以把控，集权与分权的关系难以协调。授权过多，会削弱总部的领导权威；授权模糊，会使事业部无所适从；过度集权，又会使事业部无法有效运转。在集权与分权的摇摆中，企业的整体运营和管理效率会大打折扣。2）总部管控成本较高。事业部制会导致总部的管控成本提高，每个事业部的设立，都需要配置成套的职能机构，人员臃肿，费用较高。3）整体运营效率缺乏保障，公司战略目标可能流于形式。由于事业部过多，管理层级扩充，易于导致企业文化、经营理念、管理理念等流于形式，贯彻执行不力，造成企业在管理沟通和理念宣贯上缺乏整体协调性，大大降低企业的运营效率。各个事业部为了本部门的利益或短期业绩，也可能会导致盲目投资，无序竞争，甚至会背离公司的战略方向，给企业的发展留下隐患。那么如何在事业部制的优缺点之下寻求一条适合企业发展的财务管理模式，是企业需要进一步研究的方向。

二、事业部制下财务管理模式的探讨

事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。站在管理者的角度，事业部是企业实施战略控制与财务控制的整合过程。作为支撑事业部制的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。财务控制贯穿事业部营运的始终，可以通过分解量化公司战略目标以及组织划分事业部、实施、报告、审计并考核目标利润的动态管理循环。具体包括以下内容：1、实施全面预算管理，使事业部的各项指标能够落到实处全面预算管理以企业价值最大化为导向，平衡相关利益者的利益关系，以控制标准为基础，利用信息技术融合经营计划与财务管理的理念，逐步实现预算管理目标。通过全面预算加强企业集权与分权管理，能够明确各事业部的经营目标与责任，同时也能通过相关收入、利润指标实现集团母公司对其内部控制。各事业部通过将预算编制的目标成本等指标引入到整个成本控制环节，采用事前、事中和事后控制对其生产经营实施全面控制。这样不仅可以实现有效的成本控制，同时也可达到资金集中管理的目的。2、实行资金审计制度，真实反映事业部的资金管理能力及经营效益资金审计主要侧重于事业部内部资金链循环的全过程，旨在提高事业部对资金的管理及运营能力，提高经营效益。资金运营效益审计尤其自身的特点，涉及到与资金链循环相关的一系列管理活动，是一项综合性很强的工作。事业部在财务管理活动中进行资金审计，可以从以下几个方面予以考虑：1）企业与资金运营有关的主要业务流程是否都有必要的控制政策和程序；2）管理层在预算、利润、现金流量以及其他经营业绩方面是否都有清晰的目标，是否对存在和这些目标相关的记录文件和沟通记录，并且积极的对其进行监控；3）是否存在计划和评价体系，以识别与目标业绩的差异，并向相关管理层报告差异。由相关的管理层进行调查并制定执行适当的纠正措施；4）是否做到不兼容岗位有不同人员任职，以降低舞弊和不当行为发生的风险；5）是否建立了适当的保护措施防止未经授权接触文件、资料和资金；是否存在信息安全职能部门负责监控信息安全政策和程序。3优化内部转移价格，形成内部合力，有利于集团战略的统一实施内部转移价格是指企业内部各部门之间中间产品转让的价格。在分权制度管理下，各事业部之间要确定相应的内部转移价格及其依据。在内部交易的情况下，提供商品或服务的一方的销售价格是作为其销售收入来核算。而接受商品或服务的另一方是以成本列示，内部转移价格体现了各部门的成本和收入水平，对其各自的获利水平也产生相应的影响。同时，如果有多个事业部共同承担了某产品的生产和销售过程，则该产品的销售收入应由各事业部依据内部转移价格机制进行分配。因此。内部转移价格能够影响各事业部的业绩水平，作为激励各事业部的管理层进行正确决策的工具。在实践中比较常用的转移定价方法主要有：成本基础转移定价法、市场基础转移定价法和协议转移定价法。4、实施业绩考核与激励制度，提高事业部员工的工作积极性与效率在业绩考核的条件下，各事业部应根据企业下达的任务指标数进行合理的规划，并引入内部竞争机制提高员工的积极性。这样有利于真正有实力的年轻骨干们积极、主动、创造性的发挥其才能，为企业创造盈利.同时也能为企业提供人才后续储备，这样不仅能够起到极大的激励作用.也能促进专业技能的培养以及人力资源的开发。对于绩效计划和目标的完成情况进行合理的评估，并以此作为各事业部、员工考核和激励的依据。5、加强信息系统建设，提高信息质量，为战略决策提供有效支撑在信息时代，事业部要想立足于整体战略控制与财务控制。必须有强大的信息系统做支撑.以此平衡各事业部直接关系，以及企业整体与各事业部的关系.实现财务权集中与经营权分散的对接，从而有效提高管理效率，在企业整体的目标战略指导下。实现对战略和财务问题的集权控制以及总体经营目标的实现。在系统设计时，事业部需要立足于长远发展。财务信息系统设计要具有一定的前瞻性和未来适应性.不能仅仅满足于现有的需求.而且还要结合事业部的战略目标制订灵活的实施策略.尤其是对一些主数据的编码制定统一的规则，以指导后续实施推广。

三、结论

通过上述分析，笔者认为，事业部下财务管理体系模式应遵循以下原则：1、在管理权限上，须将集团总部的职能定位在全局性问题上，进行集中决策，有利于各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使效益最大化，对于内部管理权限，可放权由各事业部决策。2、在职责划分上，应侧重预算管理、成本模型测算、产销预案的策划。同时，将产品的营销策划并入财务职责中的预案策划，充分将营销预案与年度预算合二为一，提高预算精度，缩短管理流程，加快反应速度，降低信息传递成本，同时有利于会计监督和考核。总之，事业部制下的财务管理体制是一种新型财务管理体制，无论采取何种方式运作，集团总部财务仍需通过建立完善的权力制衡监督机制，通过对计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部的有效运作。同时，要充分考虑当前集团要求及经营管理实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，使运行更为灵活，操作更为简便，管理成本更低，最终有效地控制集团战略风险和经营风险，使各项业务顺利发展。

作者:王婉琪 单位:西安建筑科技大学