经营管理者财务控制基础探讨

作为管理控制系统的一个分支，财务控制在取得控制效益——有序性效益、信息有用性效益和效率性收益的同时，也会带来一定的成本。这在另一方面告诉人们，不要过于追求财务控制的复杂性和完美性，在设计富有效率和效果的财务控制系统的同时，还应使财务控制系统的设计和运行符合成本效益原则。由于财务控制系统的效益往往难以准确衡量，因而财务控制成本成为财务控制成本效益分析的最主要内容。因此，人们追求的是在获得效率和效果的财务控制系统的前提下，尽量使财务控制成本最小化。

一、财务控制成本产生的理论分析

从理论上来讲，财务控制系统主要是由于各利益相关者的利益冲突和契约不完备性引起的机制的需要而存在，因而契约理论、委托理论和信息不对称理论成为财务控制成本产生的理论基础。

（一）契约理论一般将现代企业理论称为“企业契约理论”（thecontractualtheoryofthefirm）。按照契约理论，企业实质上是由一系列的契约所组成的，一般可以将企业契约分为完全契约和非完全契约。前者是指签约各方都能完全预见契约期内可能发生的各种情况，因而在契约中已经包含了各方在未来预期的事件中所有的权利和义务。后者与完全契约理论相反，由于人的有限理性和信息的非完全性，企业的各种契约不可能包括未来的各种事件及其概率，因而是不完全的。

一般认为有以下因素制约了完备契约的制定：即有限理性；绩效的组成部分和衡量的标准是准确界定的可能性；信息的完全性。传统经济学的前提就是经济理性，即未来是可以预知的，各种可能的选择是可以预测的；未来各事件的结果是可以确定的，能够预知各种事件的分布概率；人是经济理性的人，是追求自我利益最大化的经济人。事实上，这些假设是不存在的，由于未来是不确定的，而人的预见能力是有限的，不可能对未来事件的所有事件及这些事件的概率都能够了如指掌，尤其是信息的传递要受到时间和空间以及人的理解能力的影响，因此，西蒙提出了其有限理性理论。有限理性理论认为，实际社会中的人并非是完全理性的，作为企业的管理者总是介于完全理性和不完全理性之间，管理人的目标是多元的，其知识、能力、经济是有限的，信息的获取和解释能力也是因人而异，因而管理者不可能对未来的事件及其概率都能完全知道，也不可能作出完全理性的经济决策。因此，契约理论下的企业特征主要有企业的契约性、契约的不完全性和契约不完全所导致的所有权的重要性。

（二）委托理论从当前的发展来看，企业契约理论主要有交易费用理论与理论。交易费用理论的重点限于研究企业与市场的关系；理论则侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的关系。现代企业一般以投资人与管理者的分离、所有权与经营控制权相脱节为主要特征，从而形成了理论。根据该理论，企业实际上是由一个链所组成的。在这个链中，委托人（投资人）将企业实际控制权交由受托人（企业管理当局），受托人则应按照有关契约的要求完成一定的使命，通常假设为企业价值的最大化。管理者在完成其使命过程中，还要进一步分解其经济责任，从而形成了一系列企业内部的委托受托责任关系。在所有委托关系中，最主要的是企业投资人与企业经营管理者之间的关系。由于企业契约的不完备性和经营管理者目标与投资人目标并不总是一致，从而导致了财务控制在内的公司治理的需要，即投资人需要运用一定的方法对管理者进行监督。这种监督一方面会消耗一定的资源，另一方面也会因为监督可能约束管理者积极性或能动性的发挥，或者及时的决策而导致损失的发生。

（三）信息不对称理论由于契约的不完备性和现代企业的委托和受托关系，企业委托人与受托人之间存在信息不对称的问题，即企业管理当局往往拥有比投资（外部的、不参与企业经营管理活动的投资人）多得多的关于企业经营机会与风险方面的信息。良好的决策总是建立在充分的、客观的和相关的信息基础之上的，这就要求经济利益各方所拥有的信息应当相等，即不会出现一方拥有信息，而另一方则不了解这样的信息，从而使得拥有信息的一方有可能利用其信息优势，损害相应的与其具有利益关系的当事人的利益。但是，由于投资人与管理当局事实上的利益冲突，这种信息不对称就有可能被管理当局所利用，从而损害投资人的利益，事实上也正是如此。

在实际工作中，由于投资人一般远离企业，处于企业经营管理之外，从而对企业的了解远不如企业经营管理者了解的透彻，即企业经营管理者拥有比处于企业外部的利益相关者更多的关于企业的信息，就有可能产生道德风险和逆向选择问题。所谓道德风险是指拥有信息优势的管理者为了自己的利益而损害投资人的利益，例如，虽然企业拥有大量的自由现金流量，也没有能够创造正现金流量的投资项目，但企业管理者为了满足自己野心的需要，不是将多余的现金作为股利发放给股东，而是进行不创造价值的投资。逆向选择是指在市场上，由于信息的不均匀的传播，最后是劣质产品对优质产品的淘汰。正由于信息不对称的存在，企业最后剩余拥有者不得不运用一定的激励方法调动经营管理者的积极性，协调管理者与其目标，尽量争取两者目标的一致性，从而创造更多的价值。

二、财务控制成本的构成

上述理论揭示了企业财务控制成本最为重要的成本是成本，包括各种机构运行费用、监督费用、激励费用和效率下降费用等；同时，还会发生如财务控制系统设计费用、运行费用等。尤其在信息社会的今天，财务控制系统已经信息化，设计一套完整的财务控制系统非常昂贵，而且复杂的系统运行和维护成本也相应较高。因此，财务控制成本主要包括内部财务控制系统设计和运行成本，以及公司治理中的与治理成本。

（一）控制经营者成本这方面的成本主要包括以下内容：

（1）监督经营成本。上述理论说明，投资人即委托人处于信息相对不足的劣势小，因而他们一方面需要收集各种信息，从而有利于其作出良好的经济决策，另一方面，为了减少内部人控制程度及其危害性，还要设置一些如监事会等机构，对经营管理者进行监督。这些监督有可能导致如下成本发生：收集公司经营管理状况等信息的成本；所有者之间交换信息并作出决定的成本；以其所作出的决定去影响经营者的成本。

（2）经营者机会成本。由于经营者拥有信息优势，这就使得经营者可能会运用自己的这种信息优势，从事利于自己的各种活动，从而产生了管理者机会行为对委托人损害的机会成本。这些成本包括：白我交易，损公肥私；瞒天过海，玩忽职守；过度留利；营造大公司等活动对委托人的利益的损害。

（二）集体决策成本现代公司治理结构往往强调集体决策，虽然这种选择机制可能有利于加强控制，但也因此产生了额外的成本即：

（1）决策效率低下成本。按照集体决策原理，制定决策的原则是少数服从多数。而不一定完全遵循经济效益原则。在集体决策中，各方利益的协调最为困难，而且这种困难的形成还会受到参与各方所拥有的文化、对未来的理念及其他文化方面的影响，（因而集体决策有可能将真正有价值的意见埋没，且有可能形成对投票程序的操纵，导致无效率决策。）另外，集体决策产生决策中的“搭便车”行为以及推卸责任问题的出现，这些问题一旦成为现实都会消减企业价值，或说导致另一类成本的发生。

（2）决策程序成本，在现代公司治理和财务控制机制下，决策包括程序性决策和非程序性决策，而一般情况下，人们总是认为程序性决策较为科学：但程序性决策要求投入大量的时间与精力，本身要消耗大量的人力、物力和财力；集体决策有时不能及时协调各方利益和意愿而长期不能作出决策，尤其是在所有者战略性讨价还价能力较强的情况下，决策时间可能会被拉长，延误决策时机，失去创造价值的市场机会。

（三）及其机制运行成本企业投资者与经营管理者之间目标的不——致性和监督、协调的需要必定消耗一定的资源，从而发生一定的成本，这就是成本。成本最直接体现就是治理成本问题。威廉姆森（1985）认为成本主要是指交易成本，包括协议起草谈判成本、履约成本、错误应变成本、争吵成本、治理结构成本和约束成本等。李维安（2001）认为成本主要是维持公司治理有效而发生的成本，包括组织本身发生的成本和活动组织协调成本。

为厂解决企业运营中的问题，现代公司治理机制的运行也会产生运行成本，如聘请外部审计和设计内部审计的审计费用；聘请独立董事及其运行成本；信息收集和传递成本。在机制或公司财务治理机制小，有一种成本应当值得注意，这就是由于股票市场预期的需要和不恰当的激励机制，使得管理者人为地提供虚假的会计信息，其结果是既损害了证券市场，也损害了股东的利益；如帕玛拉特财务丑闻不仅使本公司的股票连续暴跌，而且使得与其相关的意大利境内多家牛奶供应商的经济损失以亿元为计量单位。

（四）财务控制设计及运行成本除了成本外，还存在其他财务控制成本，包括控制制度设计成本，运行和维持成本。企业内部财务控制制度是一项复杂的系统，它需要精心的设计，从而不可避免地发生设计费用。尤其是在当今电子化、网络化的背景下，财务控制系统需要与其他经营管理系统一体化，这样财务控制的设计费用就更加昂贵。财务控制系统的成本另一个大的方面是其运行成本，因为财务控制必须随着环境的变化和管理的需要不断地进行调整和完善，对其风险的控制也要不断地监督，所以这方面的费用也构成了财务控制成本的重要内容。

三、财务控制成本分类及其关系

上述财务控制成本可以分为两大类，第一类成本主要是财务控制设计与维护过程中所发生的成本，包括监督成本、设计与运行成本、由于控制而使经营机会失去的损失和集体决策成本等；第二类主要是管理者机会成本等。如果用财务控制强度来衡量，就会发现第一类成本与控制强度呈正向变化关系，可将其称为成本1，这类成本会随着财务控制强度的加大而不断增加；第二类成本与控制强度呈反向变化关系，将其称为成本2，这类成本一般会随着财务控制强度的加大而减少。可以用简单的图形表示财务控制成本与控制强度之间的关系。

上图的基本含义是：成本1与控制强度具有正向变动关系，即控制强度越高，其成本也越高；成本2与控制强度具有反向变动关系，即控制强度越高，其成本越低，但可能并不能消除；理论上应有一个平衡点，从而指导在实践中可以协调这两类成本，寻找一个合理的平衡机制，使得委托人与管理者利益都兼顾，并实现企业价值最大化。