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试析价值链理论医院成本管理

随着医疗改革的深入发展,医院对成本管理有了更加深层次的认识,对成本管理的重视度进一步提高。但客观上来讲,大部分医院在成本管理方面仍更多地集中在成本核算和控制上,对于成本价值流程和医院内外部环境的分析还相对较为欠缺,导致医院成本管理达不到预期的理想效果。在这种背景下,以价值链理论为视角,强调对医院成本管理的改革和创新,就显得尤为重要。

一、价值链概述

价值链是一个动态的过程,由一系列活动构成,从理论上讲包括基本活动和辅助活动两大类。对于医院而言,价值链是指医院在经营过程中,各个环节、各个部分所构成的一系列的活动,而这些活动之间又存在内部联系,在相互依存和相互影响的过程中形成价值链。也就是说,价值链并不是独立存在的,也不是不同活动的简单集合,而是一系列价值活动构建而成的有机结构,是一个相对复杂的系统。从价值链的角度强调对医院成本的管理实质是建立在医院发展战略目标基础上的,从客观上分析医院各个活动的成本价值以及相互之间的关系,从而达到对医院成本的全过程和动态的管理,这对于医院成本资源的优化配置和合理利用以及强化医院内部各个岗位职能而言都具有十分重要的作用,是医院面对日益激烈的市场竞争压力,能够占据优势取得更大发展和突破的重要助力。价值链成本管理在具体的实施过程中主要包含两个方面:一是内部价值链分析,将对医院成本管理与价值链分析相结合,以寻求符合医院发展需求的价值链成本管理模式和管理方法,达到价值链成本管理的最优化;二是外部价值链分析,从宏观的角度分析医院的发展,找出医院成本管理的优劣势,使价值链成本管理与医院发展战略目标能够相统一,以达到服务于医院发展,提升医院成长竞争优势的根本目的。

二、基于价值链理论的成本管理优势

(一)更具有全局性。价值链理论的成本管理是从医院发展总体出发的,是基于实现医院发展战略目标而实施的,不同于以往只针对医院成本的核算和控制,更加考虑对医院成本的合理利用方面,以更为宏观的视角,寻求降低成本的方法,打破以往成本管理的片面性和局限性,从而最大限度地发挥成本管理的作用和价值。(二)更具有协同性。关于医院成本的管理不再仅仅是财务部。分的工作,而是涉及医院经营活动中的各个环节、各个方面,需要从整体把控,强调的是各个部门的有效统一和协调管理,在整体上更具有效率性。(三)强调内外部因素之间的相互联系对于医院成本的管理,管理者要综合考虑医院内部因素和外部因素,并在此基础上优化成本管理方案,落实成本管理,使成本管理达到预期的效果。(四)强调全面的管理理念。价值链理论的医院成本管理除了结合医院内外部相关因素以外,还更具有统筹性和全面性,从行业发展特点、市场发展规律等各个方面加强价值链分析,改变以往成本管理的狭隘性和单一性,使成本管理更加科学。(五)体现医院发展战略目标。价值链理论下的成本管理是结合医院发展战略目标,从实际出发的,通过充分地考虑医院发展的各个方面、各个环节,以进一步寻找出最优的成本管理途径,实现对医院全方位、全面、全员、全过程的管理,从而在降低医院成本风险之余,提升对成本的利用率,为医院发展创造更大的价值。

三、医院内部价值链成本管理

新医改的贯彻和实施为医院改革和发展提供了新的思路和方向,进一步促进了医院内部成本管理。从客观上来看,医院内部价值链成本管理是对医院内部活动的动态管控,分为主要活动和辅助活动两个方面,前者是指医院为患者提供的各项医疗服务,是为患者直接创造价值的活动。如诊断、检查、治疗等,是医院主要职能的体现。而后者则体现在医院行政、后勤、科研教育等方面,虽然不能直接创造价值,但作为医院必不可少的活动部分,也是构成医院价值链的关键环节。新医改下,医院对内部价值链成本管理有了更加全面的认识,除了在管理模式上将内部价值链分析与成本管理有机结合以外,在具体的管理过程中,还重点突出对内部价值链上各活动之间关系的分析,对各个活动性质、价值进行更为科学、合理的划分,优化医院内部成本管理的各个环节和各个方面,避免不必要的经营管理活动影响到成本管理效率和质量,造成成本的浪费。从根本上改善医院的成本结构,提高对成本的利用率和控制率。一方面,消除价值链中无效或非增值活动。医院成本管理包含了各个方面,管理系统也比较复杂,涉及的范围也较为广泛,这就难免会增加管理上的难度。从价值链的角度来看,一般造成时间延误、不能给医疗服务创造价值的活动都是无效的、非增值的活动,都是需要清除的。当然对于一些特定的活动则是必须要的,如:咨询、导诊发药复查等服务,作为医院服务体系中的一部分,虽然不能直接为医院创造经营价值,但是对于医院正常运营和良性发展而言具有不容忽视的作用。对此,价值链理论上的成本管理需要综合考虑医院经营活动,优化管理结构,使其更好地为医院发展服务。另一方面,改善价值链中的非增值活动。在现代化医院管理中,积极地采用现代化的管理方式和管理模式,改变以往管理的单一性和刻板性,使管理更为灵活,管理流程更为方便,管理效率更加高效。除此之外,还能进一步整合成本管理中的各个环节,细化成本管理活动,加强对医院各方面职能的有效整合,以提高资源的利用率和资源的合理配置。

四、医院外部价值链成本管理

基于价值链理论的医院成本管理是从内至外、内外兼顾,在考虑医院内部环境,优化内部管理结构之余,还需要从宏观的角度,加强对医院外部环境的分析,加强如行业发展的价值链、供应商价值链、竞争对手价值链、患者价值链等方面的科学管理,使成本管理服务于企业发展战略目标,而企业发展战略目标又为成本管理提供思路和方向。(一)行业发展的价值链。医院结合自身发展特点和发展规律,分析包括自身在内的整个价值链,加强对自身的定位,以选择更为适当的发展战略来降低成本。每个医院自身的资源和能力都是相对的,通过行业发展的价值链分析,各医院可以明确自身的发展优势,突出资源的平衡与协调,以实现行业之间的良性竞争。这种价值的评估能帮助医院更准确的认识自身的发展状况和发展市场,而且也使得医院在管理过程中更具有柔性,在充分发挥医院基本职能的同时,提升整个价值链的效率。(二)对手价值链成本管理。新医改倡导的是多元办医,支持社会资本进入医疗服务领域,以引导医疗行业的良性竞争和发展。在这种政策和市场导向下,医院要想取得更大的发展和突破就必须要强调自身的改革创新,加强对对手价值链的分析,从客观上找出自身以及竞争对手的发展特色以及相互之间的价值差异性和成本差异,然后通过全面、科学的分析,为医院成本管理提供支持。当然,目前市场给医院发展创造了更大的空间,但同样也使得医院发展面临更大的压力和挑战,在对同行进行价值链成本管理的过程中,也要切合医院自身发展的实际情况,在可比性和参考性上都要进行综合的衡量,以突出同行价值链成本管理的启发性和借鉴性。(三)供应商价值链成本管理。医院的发展与自身医疗水平、医疗设备、医疗人力资源、医疗服务质量等方面是密切相关的,这些方面也从根本上体现医院实力和发展水平。但同样药品、制剂、设备作为医疗服务和管理中必不可少的一部分,不同于前者,这些资源具有一定的特殊性和复杂性,是由供应商提供,也就是第三方,这就难免提高了管理难度,增加了管理成本。一般情况下,医院都会通过价格比对、谈判,在保证质量、效率等方面合格的前提下,选择价格最优的供应商,并与之合作。新医改对医院采购程序和采购制度方面提出了全新的要求,价值链理论下的成本管理本着基本的管理原则,通过对供应商价值链成本管理的分析,选择一两家建立长期信任合作的关系,在很大程度上保障采购的稳定性,提高采购效率,避免采购风险。(四)患者价值链成本管理。从患者的角度对患者医疗情况进行分析,在医疗服务水平、治疗消耗、服务质量等方面提升患者的满意度,以改善患者价值链。如:通过电话预约、网上预约提升患者就诊、查询主动性,节约患者时间;加强人文建设,获得患者情感上增值,提升患者满意度的同时增强患者的忠诚度。

参考文献:

[1]郭一平,李学峰.基于价值链理论的企业成本管理探析[J].中国管理信息化,2011.

[2]余英.价值链理论在成本管理中的运用分析[J].科技视界,2012.

作者:覃广兴 单位:广东省云浮市人民医院

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