探究汽车单车运行成本核算

一、完善的管理制度与完好的设备是执行单车成本核算的前提与基础

为使汽车单车运行成本核算得到有效落实，制定了一系列行之有效的管理规定与办法，为单车成本核算提供了参考与依据。如车辆大修管理规定、车辆一二级维护保养管理规定、单车成本绩效考核办法、差旅费报销管理办法等。然而单车成本核算的主体是车辆，没有安全可靠的运行车辆，一切都无从保证。为此，首先狠抓车辆本质安全，从日常维护保养着手，进一步规范了车辆维修保养程序，将设备维修送修、出厂验收管理规定上升为企业标准，使设备维修质量的判定逐步从凭感觉和经验转变到主要依靠标准和检测数据，切实做到了设备该修必修，修必修好，杜绝车辆带病上路。其次是坚持技术攻关和科技创新。针对新车型维修对技术要求越来越高的现实，在修理厂成立了技术攻关课题小组，把奥迪A6L、别克新君越等车型的维修确定为重点攻关项目，通过走出去、请进来等方式掌握了奥迪A6L和别克新君越等车型维护保养规律，制定了维护保养规程，填补了中心在维护保养方面的两项空白。2012年，完成技术攻关课题11项，避免了外委修理，为中心节约维修成本约40万元。另外“奥迪A6安全系统研究”在胜利石油管理局立项现已接近完成、“高档轿车无级变速箱研究”课题报告已上报胜利石油管理局科技处。再次是狠抓修旧利废、降本增效工作。为进一步推动科技创新工作的开展，不断提高科技创新工作水平。2010年以来，主动应对新变化、迎接新挑战，在修理技师中开展了“讲理想、比贡献”和青工创新、创效、创优等技术攻关活动，取得明显经济效益的同时，解决了大量的车辆维修难题，锻炼和培养了车辆维修技术人才，有效地降低了车辆维修费用，保证了车辆的安全可靠运行，车辆完好率连续5年保持在了96%以上。车辆维修费连年下降，途中修理也由中心成立之初的100余台次降到现在的30余台次。

二、全员参与是执行单车成本核算的关

因为单车成本核算关系到职工的切身利益，开始时职工普遍存在抵触情绪。为使职工尽快接受并理解单车成本核算的理念，利用生产运行会和每周的安全例会组织学习管理局下达的成本控制和降本增效目标，并结合单车运行情况及时分析单车成本与效益，通过一系列分析对比，使职工认识到执行单车成本核算的必要性，为汽车单车运行核算扫清了道路。

三、监督检查是执行单车成本核算的有效措施

为激发职工管好用好设备的热情，确保设备的经济、安全、可靠、环保运行，适时开展各项设备管理大检查活动，并按行驶公里、投产年限、维护状况、维修保养情况等评出优良设备、长寿高效设备及设备管理、优质服务、降本增效等五面流动红旗，进行表彰奖励。通过开展春季和秋季设备整修活动、设备安全“三化三零”百日竞赛活动和设备现场“5S”管理活动，进一步细化了管理，明确了目标，同时也激发了广大职工爱护车辆的积极性与主动性，减少了设备的日常维修和途中修理，大修间隔里程明显延长，长寿高效设备也由中心成立之初的2台变为2013年的65台。实现了效率与效益的双提升。

四、以量化考核为核心的约束与激励机制是执行单车

成本核算的催化剂为使单车成本核算起到风险共担、利益共享的积极效果，从油料费、维修费、差旅费等方面进行监督考核，实现了降本增效的目的。

1.油料费控制

首先根据车型及排量核定各种车型的百公里耗油量(百公里耗油量是根据车辆技术指标中的经济耗油量、城镇道路耗油量和实际运行情况进行综合分析确定的)，百公里耗油量从10L至23L，共分52个档次。中心根据不同车型的百公里耗油量下达燃油控制指标，由各中队控制使用。各中队再根据各自的生产经营特点，在不违背车管中心承包考核原则的基础上，根据服务对象和服务现场情况制定本单位各车型的燃油考核办法。如每超1L油罚款4.6元，每节约1L油时，如节油总量在50L以内则每升奖励2元，节油总量超过50L，每升油奖励1元；节油总量超过100L以上，每升油奖励0.5元。每月对单车的行驶公里进行登记，完成工作量与行驶公里挂钩考核，实行超罚节奖。每次出长途前由各单位调度室将里程表清零，执行完任务后必须当天回中队调度室打印路单并登记行驶公里数，每超1个台班公里扣款30元，每节约1个台班公里奖励20元。节奖超罚措施实行月考核，月兑现。这一措施的实施促使驾驶员由快速行驶改为以经济时速运行，在节油的同时也降低了事故风险，取得了事半功倍的效果。同时，为进一步控制油料成本，对桑塔纳2000以下档次车型改烧93#汽油，采取出长途前定行车路线、定加油地点、定加油标号等措施，控制驾驶员在外地加油，减少了油料费用的支出。

2.维修费控制

中心根据管理局下达的修理费指标，按不同的控制要素进行分解，制定相应车型的维修费定额，定额为0.23～0.43元/km不等。单车维修费指标确定后，下达到中队作为承包考核指标。各直属中队根据各自的生产经营特点，再制定各单位的定额和考核办法，按不同的方式将指标分解到单车。(1)按完成台班下达维修费定额，每个台班下达维修费10元。(2)按行驶公里下达维修费定额，每公里下达维修费0.05元。维修费节超按10%比例奖罚，同样实行每月考核，每月兑现。对于能在内部修理厂修理的车辆绝不送到外面修。同时，严格落实驾驶员报修、分管队长检查、队长把关、检验室检验、中心领导审批大额配件修换等工作程序，有效控制了维修费的外流。在日常工作中还注重引导驾驶员对车辆的日常维护保养，从而减少了维修费用，提高了出车效率。

3.差旅费控制

严格按照单车完成台班数下达单车差旅费指标，根据车辆性能、状况和运行情况等因素，每月给每个单车下达一定的计划台班数，考斯特下达差旅费每个台班45元，面包车下达差旅费每个台班40元，其他车下达差旅费每个台班35元，节约差旅费按3%奖励。差旅费超出单车指标30%部分，按3%扣发岗点工资，实行月考核、月兑现。同时对跑长途发生的票据，实行网上监督，发现假发票一律公示并销毁。加大对差旅费的节奖超罚力度，鼓励出差人员节约住宿费，少走或不走高速公路，取消定额发票及停车费限额报销等。这一系列措施的实施使差旅费由2005年的1200万元降到2012年的628.13万元，降幅达52.34%。

五、信息化管理是实施单车成本核算的依托

为全面实现精细化管理目标，根据中心生产经营运行特点，建立了多个信息系统，实现了生产调度、设备档案、设备运行、设备维修、人员档案、客房服务、信息查询、油料添加及财务结算等环节的信息网络化管理，加强了各科室、各部门和各环节的有效沟通，减轻了基层单位统计管理人员的工作量，杜绝了弄虚作假和不诚信操作行为，大大提高了中心的生产经营效率和管理效率，为实现单车成本核算信息化提供了有力技术支撑。

六、上下一心、齐抓共管是执行单车成本核算的保证

设备精细化管理就是人、财、物的管理，人的思想问题解决了，剩下的就是财和物的管理了。为此中心成立了横向协作、纵向分级负责的责任管理网络，以保证单车成本核算的有效运行。实际工作中把管理的控制点前移，将预算指标层层分解。在纵向上落实到每个单位、每个科室、每个岗位和每个环节。在横向上落实到单车、单人，使精细化管理贯穿于计划、生产、服务、考核等生产经营的全过程，形成了“全员参与、立体化覆盖、多层面受控”的单车成本核算考核体系。使每一台车、每一个人都成为了创新单元。通过制度上的规范、管理上的落实和行动上的约束，堵塞了管理漏洞，杜绝了资金浪费，完成了管理局下达的各项生产经营指标，实现了效率与效益的双提升。另外，为减少尾气对环境的污染，定期对尾气进行检测分析，发现问题及时排解，通过对节气门、喷油嘴、空气流量计及三元催化器的及时检查清洗，使车辆排放量达到了建设绿色环保城市的要求。

本文作者：胡世平工作单位：胜利石油管理局机关车辆管理中心