剖析工程项目成本管理

目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不齐，如项目法施工的管理力度不一，责任成本预算的编制标准不一，有的还停留在计划成本或预算成本管理，更有的流于形式，为管理而管理，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。本文就如何加强工程项目责任成本管理，并结合自身单位推行项目法施工管理的经验与教训，谈谈个人对建筑业推行项目法施工的理解和看法。

一、实行项目施工管理后存在的问题

首先对工程项目责任成本的理解不够深透。公司及项目部有关管理人员由于对责任成本管理理解不深、所以思想上重视程度不够，项目成本管理意识淡薄，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现盈利，多数项目部认为自己只管施工，成本支出多少与自己无关，没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计，改进施工方案，如何控制成本上，造成部分工程项目施工完毕后出现了亏损。

二是公司与项目经理部的成本管理责任不明确。成本管理责任不明、目标不清，造成有关职能部门和职能人员之间的扯皮，人为地增加了一些不必要的环节，严重影响了成本管理水平。

三是贯彻责任成本承包的力度不够。

项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因是:

1.成本管理制度不健全，项目承包考核办法不完善。

2.公司机关各科室之间协调配合的程度不够，造成责任预算编制质量不高，成本控制脱节。3.部分职能人员业务水平偏低，责任成本管理的各个环节有差距。

四是公司机关及项目部对成本控制、监督和核算存在差距。

1.成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用。

2.成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时问题纷纷暴露出来。

3.缺少科学的经济活动分析，未能真正找出亏损或盈利的原因，造成项目部管理粗放、效率低下。

二、推行项目法施工，应健全与采取资任与办法:

(一)公司和项目经理部的成本管理资任

1.公司的成本管理责任

①健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。

②编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。

③制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。

④督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。

⑤认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。

⑥正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。

⑦搞好经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深人进行。

2.项目部的成本管理责任:

①按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入分配，充分调动广大职工的生产积极性，科学组织施工，提高劳动生产率。

②积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料:在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废和回收利用工作，降低工程成本。

③及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。

④加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。

(二)绷制科学合理的资任成本预算，为资任成本核算创造良好的前提条件

责任成本预算，是责任中心计算收人的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。责任成本预算编制包括:

1.责任预算中人工费的编制

人工费是由工人的工资、奖金、津贴、补贴、民工零工工费、分包工程的工费部分等组成，属可控直接成本范畴，在成本中占有一定的比重。

2.责任预算中材料费的编制

材料及运杂费是由实际支付的材料款、供应部门的手续费、运至工地的包装费及保险费、定额损耗等组成，属可控直接成本范畴，在成本中占有很大的比例。编制好材料责任预算并严格控制，将对降低工程成本，增加企业积累，提高职工经济效益起到至关重要的作用。

3.责任预算中机械使用费的编制

机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的费用、租用外单位施工机械的租赁费血，工程“管理以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等，属可控直接成本范畴，在成本中占有一定的比例，该费用支出的多少能够反映我们的施工工艺水平，要认真编写。

4.责任预算中其他直接费的编制

其他直接费包括生产用煤、水、电、工地二次倒运费、搬迁费、临时设施费等，目前这些费用的核算，比较笼统，可根据实际情况并参照预算，采用数量与金额双重控制的原则。

5.责任预算中间接费的编制

间接费(现场管理费)主要包括项目部管理人员的工资、奖金、津贴等以及办公费、劳保费和差旅交通费等。该部分费用属于非生产性支出，可参照预算并结合现场管理情况测算。

(三)搞好资任成本预算执行过程控制，确保资任成本核算工作的开展

项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。

1.人工费的控制

对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定。定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。

减少零星民工用工，改变传统的按出勤工天和结算单价计价的方式，以工作量为限，尽量采用分包形式计价，对雨工、待工工天严禁支付工费。项目部按照公司所确定的工费总额分解承包，首先由项目经理将工费总额承包给技术主管及定额员，然后由技术主管及定额员根据施工生产的安排，将工费或工天分解承包给各领工员或工班长。

2.材料费的控制

各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。

项目部消耗的各种材料，实行限额领料制度。

定额之内的材料，按照材料的责任单价计算材料成本，各责任中心消耗材料超出定额，按照责任单价和超耗数量的乘积从责任中心的定额人工费中扣除，同时责任中心还要负担材料成本差异，责任中心节约材料，可按照材料责任单价和节约数量乘积的60%奖励责任中心。

项目部根据公司的要求，对材料物资的使用进行分解承包，主承包人为技术主管及材料主管，其承包基数为各种材料的价值、材料运杂费和周转材料使用费之和。技术主管和材料主管根据现行的政策以及所施工的工程材料计划用量再分解承包给各领工员或工班长。

3.机械使用费的控制

各责任中心使用设备实行内部租赁制度，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。内部机构按折旧费或内部租赁价计费，外租机械设备按实际价格计费。在使用时间和计费标准上，公司设备部门要严格控制并对所签认的台班数量认真审核，再行付款，并在其辅助台帐内登记。责任中心在定额之内消耗的燃料、动力和经常修理费，按照其责任单价计算燃料、动力成本，超出定额的，按照燃料，动力的实际价格和超耗数量之积以及经常修理费的超耗数，全部从责任中心的定额人工费中扣除。项目部应对机械使用费分解承包。由技术主管包总数，然后分解给各工点的领工员或工班长。

4.其他直接费的控制

项目部对煤水电的使用应严格控制，减少浪费。对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。

5.间接费用的控制

除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。

(四)认真搞好项目部责任成本核算.为评价资任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各基本责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。

(五)认真搞好任务t的计t和验收，准确计算贵任中心的责任业绩

对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持按期验收、准确计量、责任分明的原则。验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目数量进行验收，任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。

(六)正确评价资任中心(项目部)的业绩.促使贵任中心提高生产管理水平，并为下期编制资任预算提供信息

公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收人情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。

(七)搞好经济利益的兑现工作，保证资任成本核算深入进行

经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。

1.工程项目责任承包兑现办法

实行项目部职工收人与责任成本目标挂钩考核制度，采取“月预支、季结算、年度考核清算与竣工清算相结合和项目部与公司对责任成本预算节余六、四分成的办法。”

2.实行工程项目责任承包应注意的问题

责任预算以外发生工程项目变更增减，项目部应及时办理签认手续，并在验工计价时，编制相应责任预算，一并纳入季度、年度及末次验工计价，或者将责任预算以外发生的费用统一转列公司，不计人项目责任成本，责任成本考核时不再做任何调整或索赔，促使项目部加强工程成本的过程控制，促进施工生产经济效益不断提高。