集团企业财务成本监管探析

成本控制是企业财务管理的重点，也是企业保持在市场中的竞争地位的保障。对企业集团来讲，成本控制得是否有效，关系到企业集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本管理的作用，是整个企业集团实施集权式财务管理体制模式的重点。

一、财务管理体制组织机构的设置

财务管理组织机构制约并服务于财务管理体制。

合理有效的财务组织机构，能使财务体制高效运行。建筑企业要构建在集权基础上适度分权的财务管理体制，必须充分界定母公司的权限与地位——母公司是整个集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为了实现对集团财务的全面统一管理，首先要对母公司财务和会计机构合二为一的现状进行改革，将目前的财务部一分为二，设立会计处和财务处，并明确各自职能。同时要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。

1．会计处。参与测算制定集团内部资产经营责任制；审批各子公司的财务决算，编报合并会计报表，计算缴纳企业所得税；负责对下属成员企业的会计核算进行监督管理等。集团会计处还可根据业务的性质，在内部成立核算组和报表组，以切实保证会计对外报告的质量及有效满足企业经营管理的需要。

2．财务处。制定集团内部各项财务规章制度；为集团负责筹措和调度资金；对成员企业拟订、审查经营责任书，并贯彻、检查、考核经营责任的完成情况；参与母公司的投资、对外签约等重大经济活动的调研、论证、分析、决策等工作；负责拟定集团财务目标、利润分配方案；负责财务分析工作等。集团财务处根据业务需要，在内部成立预算管理中心、资金结算中心、成本管理中心，形成以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为中心，各部门分工与协作的集权基础上适度分权的财务管理体制。

二、围绕企业经济效益，考核财务预算结果，兑现奖惩

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。财务部门的年终决算要与财务预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对财务预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来，充分发挥预算的激励作用。同时，预算管理中心要针对预算执行的结果及出现的误差及时分析主客观因素，并适时提出纠正财务预算误差的对策。必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。

三、加强资金结算中心功能建设，提高资金利用率

针对资金管理方面存在的问题，可从以下几个方面来加强资金结算中心的功能建设。

1．加强结算中心的融资功能，资金管理功能，实行资金集中管理，切实加强结算中心的实力。资金结算中心发挥其职能的前提是集团所有成员企业的资金流动都“经手”结算中心，实现资金统一调度，减少资金占用，利用沉淀资金进行资金运作，以降低资金成本、提高资金的使用效益。为此，集团应统一银行账户，各子公司的所有收入必须进入母公司统管账户，实现“一个口进出”，否则，结算中心只能是“摆设”。首先，母公司应对各子公司在外开户情况进行了解、清理，以改变多头开户、资金分散的状态。据目前情况分析，子公司之所以在其他金融机构开户，是因为开户行可以为子公司提供资金贷款。而子公司由于垫资接工程、工程款拖欠等原因经常出现资金短缺问题，需要贷款。所以，要彻底解决子公司的多头开户问题，最主要的是加强资金结算中心的实力，为此可采取拓展融资渠道，增强融资功能；加强资金的集中管理；加大清欠工作，加速应收账款的回笼，促进资金循环等方法。如果结算中心有能力及时解决子公司的资金短缺问题，子公司自然会将资金集中于结算中心，这样无疑会进一步加强资金结算中心的实力，促使资金结算中心的运作进入良性循环。其次集团应采取相应的行政措施：由集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚，以强化结算中心的资金管理功能。

2．严格实行收支两条线。母公司可按照谁的款进入谁的账户，有偿使用，支付利息的原则，通过结算中心账户对资金进行划转。如对项目部的资金管理，母公司结算中心可要求各子公司在项目所在地指定的银行中就地分别开设收款账户和支款账户。收款账户“只收不支”，一切营业收入按时存入账户，并定期解往结算中心账户；支款账户“只支不收”，主要用于公司经营中需要的款项。该账户所需资金由母公司根据子公司资金预算进行拨付，对于超预算、超权限款项，子公司应先向母公司提交申请报告，待审批后再另行拨付。工程结束，总公司收到款后、按事先商定的比例与子公司进行分成。

3．加强结算中心的内部信贷职能，控制贷款规模，实行风险管理。资金结算中心应根据资金需求，划分轻重缓急，努力降低资金成本消耗和不必要的资金占用，对内部资金进行合理分配，以调动各成员企业加强资金管理的积极性。（1）结算中心贷款应该服务于集团的总目标，体现集团的决策意图。可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法，对符合集团发展目标，效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息并追究结算中心放贷人的责任。（2）结算中心在贷款时必须认真审查，不应受制于集团个别领导，而应考虑资产状况，贷款用途和效益回报，应该有一套贷款的程序和制度：贷前有审查制度一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过子公司经理审批权限的部分，必须经过相关授权人批准），贷后随时跟踪资金的流向，对资金的使用效果进行评价。（3）严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心已吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。

4．加强结算中心的内部管理，提高其服务水平和工作效率。应根据责、权、利相结合的原则，对结算中心制定严格的工作制度和服务标准，对账户管理、坐支处罚、现金管理、审批授权、收入稽查、支出检查、支出审核程序等作出明确规定，从而保证资金结算中心的安全运行，提高其服务水平和工作效率。具体可以从以下四个方面来加强结算中心的内部管理。（1）规范岗位责任。根据集团对其资金结算中心的职能定位，以操作性强、相互制约、相互监督为原则，对各项业务进行分析，设计出资金结算中心的岗位工作规范，实现分工明确、按岗位授权、严格控制。在岗位职责设置上贯彻不相容职能相分离原则，合理设置内部岗位，科学划分岗位职责权限，使各岗位之间相互制衡、相互监督。（2）统一业务处理流程。为规范业务行为，应制定标准的业务处理流程，规定不同业务的处理程序和每个岗位在同一笔业务中的工作顺序，对违反业务流程的错误操作进行限定。如：岗位授权流程、付款处理流程、合同录入流程等。（3）对外付款控制。通过制定付款处理流程来进行规范和控制。（4）完善考核体系。对结算中心业绩的考核不仅要考察资金管理调度的经济效益指标，还要考察对内服务的效率与质量，考察它对集团控制与决策的支持程度、水平，以及集团资金规模优势是否得以充分发挥等，这样不仅可以激励结算中心努力工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。