海外电力工程采购属地化管理实施

摘要：作为践行“走出去”国家战略的先锋，我国电力建设企业凭借技术实力和项目实施经验，在国际市场上有较强的竞争力，名声也越来越响。然而，国际市场异常激烈，业务模式不断推陈出新，已由原来单一的EPC模式转向更加EPC+F、BOT/BOOT等更灵活的模式。如何让中国企业在复杂多变的竞争中保持优势地位，树立良好品牌效应，探索属地化经营管理自然必不可少。当然，属地化经营涉及众多方面，本文以巴西PAMPA燃煤电站项目为例仅对采购属地化管理的原因、实施及效应进行简单探索。

关键词：电力工程；属地化；采购管理

采购属地化管理主要是依托项目所在国或者周边国家物资，实现采购资源优化，降低经营成本，确保项目成功顺利实施。涉外电力工程项目因何要开展属地化采购，究其原因有内在的必然性和外在的驱动因素：其一，内在必然性项目所在国为保护本国资源，通常会在招标规定中添加一些明示或隐含的条款，规定合同缔约方必须有部分物资当地采购。另外，海外工程承包商无法回避的一大难题，当地劳工问题，投资方为保护本国就业，都会对海外劳工输入规定不同程度的限制。由此，实施采购属地化是我们规避风险和履约的基本前提。其二，外在驱动因素首先，成本控制是首要因素；任何项目实施，经济指标都不可忽视。当前贸易保护主义尚存在，很多国家对外来物资依旧实施高额关税，加之路途遥远，容易产生运输及工期风险，一部分物资当地采购是必然选择。其次，因各国标准及物品使用、运输习惯不同，也给当地采购提出必然要求（比如电梯、火灾报警类物资一般具有当地强制标准，化学药品因其本身特性必须当地采购）同时，即便存在对标转化，也无法实现毫无偏差转化，并涉及高额的转化费用。再次，由于外来物资增加设备、施工操作检查的可能性并产生相应的费用，实施采购属地化管理，有利于规避项目实施风险。总之，有效地控制风险，降低项目成本，是我们实施属地化采购的重要外部驱动因素。巴西PAMPA项目地处巴西南部，建设规模为1X345MW燃煤电站，由国际知名电力投资集团法国ENGIE控股的巴西ENGIETRACTEBLEENERGIA投资兴建，山东电力工程咨询院通过国际竞标成为EPC总包商。下文将以该项目为例，介绍我们在采购属地化管理方面的有效尝试和新经验，以供交流和借鉴：

一、采购属地化管理组织策划

（1）竞标之初，组织相关人员在踏勘的同时，了解项目所在地资源丰裕程度，特别是当地水泥、沙石、钢材等大宗建材的供应状况，收集具有大宗物资供应能力的渠道信息；

（2）项目成立伊始，一方面，依托当地中资企业开展广泛调研，拜访在巴有类似工程施工经历的同行寻求经验支持，初步划定当地采购物资的范围；另一方面，加强与业主沟通，借助他们以往项目成熟采购渠道，发掘优质供应商进行实地考察；

（3）随着项目实施的推进，建立详实的供方数据库资源，通过订单验证履约能力，实施等级化管理。另外，多次组织人员对项目所在地周边（阿雷格里港、南大河港）及巴西主要供货城市（圣保罗等）进行深度考察调研，动态更新供应商数据库信息。

二、采购属地化管理具体实施

1.搭建高效国际化采购团队，充分发挥优势互补效应众所周知，翻译一直是海外项目中存在的难题。熟悉当地语言但不一定了解专业技术，而懂技术的语言又不见得过关。通过层层翻译可能造成信息缺失甚至偏差很大，我们在当地翻译人员的招聘中加强专业技能的考核且注重后续的培养。

2.借助各合作伙伴成熟采购渠道，体现互利共赢并快速实现当地化海外项目中，要以开放的心态来看待双方的合作。就整个项目利益而言，业主、总包商及分包商是为共同的终极目标，实际上是一个整体。那么，这个角度而言，各方都不是绝对的对立，而是可以实现利益共享，合作共赢。

3.熟悉当地标准、法律法规，强化技术对标及转化意识海外项目业主多要求设备材料遵守国际标准，比如电气设备需符合IEC、IEEE标准，压力容器要求ASME标准等；在施工等环节也会受当地强制法律、法规、认证的限制。我们提前做好相关调研工作，从设计、采购和施工环节严把质量关口，有效规避或降低供货不符或因认证、标准等引起的延迟交货等风险。

三、采购属地化的良好实践

伴随着巴西项目的深入开展，不断加强采购属地化管理提升，通过尝试和实践，在节约项目成本和提高采购效率方面，取得了一些良好实践事例分享如下：

1.招募当地员工担任采购助理，借用合作伙伴有经验的员工作为借员使用聘用当地员工作为采购助理，主要负责对外联络及采购催交落实等工作。除语言无障碍外，当地员工了解本地的沟通方式和习惯做法，能更好掌握供货商生产进度并可以监控供货质量。我们还创新思维，加强与分包商的合作沟通，通过他们推荐有采购经验和行业渠道的员工作为借工来我采购部进行合署办公。借员的引进，一方面提高我们与分包商的合作效率，另一方面可以丰富我们的采购渠道。

2.大胆启用当地有工程经验的华人担任采购翻译，提高工作效率除了圣保罗、里约等大型城市，英语在巴西其他地区的普及率并不是特别高。中方采购管理人员或施工材料需求人员，英葡翻译的准确性风险是存在的，特别是项目开始阶段，双方不是特别熟悉的情况下。启用有中文背景的华人，有效的减少了由于多层翻译产生信息传递缺失的问题。巴西当地有很多台湾华侨，他们大多十几岁后移民巴西，已经融入当地生活状态。对两地语言都有很好的理解力。有的也曾在当地类似的中资工程项目中有过从业经历，可以较大程度提高采购效率，缩短采购供货时间。

3.借助业主或优秀合作商提供的供货渠道，助力项目经营成本节约以我们项目为例，PAMPA项目地处巴西南部南大河州，该地区以畜牧业为主，工业及各类加工行业短缺。项目开始之初，在寻找性价比高，且具备持续加工能力的合作商方面我们遇到了很大困难。以合作共赢的真诚态度与土建分包商和业主进行沟通，寻求资源渠道帮助。通过他们的介绍，遴选发掘了不少优质供应商。他们不仅提供优质的供货服务，并可在付款方面给出宽限期，一定程度上缓解了我们供货及资金压力。以钢结构加工为例，新供应商的引入，使我们在油漆和镀锌标准的钢构供货方面均单价分别较以前降低3.5R$/kg和4R$/kg，就整个项目周期而言，可节约可观的经营成本。

4.熟悉当地供应市场、了解本地区使用习惯，获得良好经济效益2017年，我们工程现场当地采购一批化水专业仪用管，要求材质为A213。询价之初，供应商反馈较少，且报价极高，其余供应商则以A269材质报价。详细了解得知，在巴西当地很多使用环境下A213均可由A269替代，且在巴西A213不易得，供货周期较长。我们敢于提出质疑，是否该批仪用管可以由A269来替代呢？如果证明可行，将大大降低采购成本。首先从供应商那里找到两种材质的对比报告及详细的应用范围说明，联合技术工程师共同求证，因此批仪用管所需支持压力和介质都是普通的，并无过高要求，那么证明在此化水区域完全可以由A269材质替代。有了详实有利的支持材料，我们成功说服业主工程师认可此种替代方案。仅此一项，就为项目节省资金近30万雷亚尔。

5.标准化物资及零散物资采购可以通过当地实施，收效良好对于电缆、桥架等大宗标准类物资的采购，我们的经验是寻找一个合适的当地“”进行签约。凭借其资信及影响力，甚至能拿到比我们与供应商直接洽谈更好的价格；对于初次合作，供货商在付款条件上往往比较苛刻，但是，通过执行甚至可以争取到他们垫资的可能性。对于施工器具等细而繁杂的零散物资需求，我们的经验是整体打包交给一家或者几家，通过招标比价后重点谈判，最终确定最优的供货选择，既能节省采购时间也能保证供货质量。

四、采购属地化需要注意的问题

1.尊重当地文化及风俗习惯，促进员工间的大融合涉外项目的当地雇员众多，也涉及来自第三国的技术指导人员。不同国别、不同文化，宗教信仰、风俗习惯、人员汇集共事，相互尊重、互相理解是第一位的。

2.注重制度建设，加强监督，积极引导注重制度化建设，不断探索创新人资、培训及考核等有效机制。对待中外员工要一视同仁，加强监督管理，通过合理考核激励每名员工不断学习进步，鼓励掌握新技能为项目贡献力量。

3.增强社会责任感，体现人文关怀，做好项目公共关系企业当地发展需要注重公共关系的维护，特别是涉外项目的顺利推进离不开当地雇员和政府的大力支持；增强企业社会责任感，积极融入当地社会，体现人文关怀；与当地工会和政府建立良好的关系，也是我们不容忽视的方面。

4.培育属地意识，学会用本地人管理本地人尊重当地法律法规的同时，积极培育属地化管理意识。在当地员工中选拔培养一批责任心强、对企业忠诚、有管理组织能力的优秀人才，走上合适的管理岗位。在员工中树立典型，真正发挥模范带动作用，切实用本地人管理好本地员工。

参考文献

[1]王明毅，熊高峡.国际工程承包属地化管理探讨[J].水电与新能源，2014，（11）：67-69.

[2]程雄.海外项目属地化管理实施方案[J].中国管理信息化，2015，（4）：58.

[3]范广平，代兆明，李胜顺.浅谈国际EPC工程项目属地化采购管理[J].招标与投标，2015，（3）：33-35.

作者:刘晓芳 单位:山东电力工程咨询院有限公司