集团公司财务共享风险研究

摘要：集团公司财务共享中心建设是适应公司转型升级的重要举措，是公司深化改革的自身要求。随着集团公司财务共享中心建设的广泛推进，其风险管理体系建设显得越来越重要。本文着重就集团公司财务共享中心风险体系建设进行研究。

关键词：集团公司;财务共享;风险管控;体系建设

风险是潜在事项的发生对目标实现产生影响的可能性，风险与可能被影响的控制目标相关联的风险无处不在，是不能完全杜绝的，必须要把它控制在可承受范围之内。风险防范是财务工作的一项重要内容，是公司依法经营、合规管理的重要保障，集团公司财务共享建设必须以契合发展为理念，强化风险协同控制。

一、财务共享建设概述

共享是以提升外部客户满意度和公司价值为目标而实施的公司资源的集中。它通常把分布在整个公司组织架构内的、从事同类活动的资源集中起来，为各内部伙伴提供较低成本和较高水平的服务。财务共享建设，是适应国际化发展的必然选择，是国家政府支持和倡导的管理模式，是集团公司深化改革的自身要求。有利于支撑集团公司的发展战略、促进核心业务的发展，有利于促进业务规范高效运行和财务风险的控制，有利于财务管理价值创造，有利于财务管理人才的培养。共享中心的建设，既需要强有力的管理来推进，也需要优质高效的服务来支撑。财务共享就是要打造与企业共同成长的契合点。一是组织变革和流程重塑。瞄准战略发展目标和方向，确立组织变革、业务重组和管理体制、运行机制的顶层设计。紧盯管理，以高效、规范为基准进行流程重塑和明确职责。锁定目标任务，瞄准关键和重要业务与节点。提高认识，统一思想，特别是管理高层的重视程度至关重要。二是软件升级和系统融合。第一完善软件功能，提高自动化程度，提高业务智能处理能力，实现共享服务专业化分工、流水化作业、自动化处理。第二加速软件融合，实现系统的共享化、移动化、智能化、协同化、集成化。第三注重系统安全。三是人员管理和风险管控。强化人员选拔、业务和职业操守培训，规避可能形成的离职陷阱。设计适应、适合的风险管控体系建设。四是发展需求和问题处置。基于集团构成企业的客观实际，处理好财务核算、结算、管理的关系。因地制宜，实事求是，稳中求进，必须及时处理和解决共享建设过程中遇到的各类问题。

二、财务共享风险识别

财务风险是指在企业的各项财务活动中，因为企业内外环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内，企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离，从而蒙受损失的可能性。企业的财务风险最后表现形式是资金链条断裂而崩溃。（一）资金风险一方面，财务共享中心承担着公司销售资金回笼的监督、核对与核算，通过系统数据进行批量处理、流水作业、日清日结，对于资金是否足额到账缺乏实质性监督和有效性管控。另一方面，财务共享中心承担着公司所有资金的拨付，依托资金管理系统，通过“银企直联”对外支付，主要风险在于支付的依据不充分，手续或资料不齐全，支付的渠道不准确。（二）税务风险共享后会使下属单位对税务风险的敏感性降低，还会造成涉税企业沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，存在失去税收优惠机会和成本增加的风险。（三）系统风险及时性、真实性和准确性是会计核算的生命线，时效性、差错率和纠错率是绩效评价的关键点。财务共享工作主要是依托系统，对业务数据进行批量处理。一是使用的系统比较多，由于系统的不稳定或功能不全面，造成业务数据形成财务数据的核对量大，问题不易发现，还影响效率。二是造成数据的丢失，信息的不完整，影响质量，掩盖异常。（四）人的风险财务共享，可能形成离职陷阱。一方面依托信息技术应用，必然解放劳动力。另一方面，共享实现工厂化作业，技术含量降低，个人成就感、获得感、满足感下降。第三，在业务数据形成财务数据时，在当前一个阶段依靠前端业务人员的操作，或是公司业务经办人员，或是银行工作人员，存在人为操作失误风险和隐患。

三、财务共享风险管控体系建设

企业应根据自身所处的发展阶段、业务拓展情况、整体风险承受度等实际情况，对风险识别进行识别、分析，在权衡成本效益的基础上，根据风险承受度，选择适合的应对策略，搭建财务风险管控体系。（一）风险防范与控制遵循的原则。1．全面性原则风险防控贯穿经营管理的全过程、业务全覆盖，实施全员性控制，不留空白点。2．重要性原则在兼顾全面性的基础上，关注重要业务事项和高风险领域业务，采取更为严格的控制措施，确保不会产生重大缺陷。其应用需要一定的职业判断，应根据业务事项的性质及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。3．制衡性原则在组织架构、岗位设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，兼顾运营效率。4．适应性原则风险控制措施应与公司的发展战略和管理要求相适应，并随着情况变化加以调整，要有前瞻性，发现问题，及时补救。5．成本效益原则风险防控应权衡成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。（二）财务风险管控体系建设。1．顶层设计，建立财务风险管控体系持续完善全面的财务风险管理，建立业务全覆盖、管理全到位、效率全提高的运行机制，实施闭环管理。加强风险防控的自觉性和主动性，构建具有公司特色的适应、适合、可行的风险管理体系，打造全方位、全过程、全要素的风险管理体系，营造有效、稳健的风险控制环境，注重制度的建设和执行，注重流程的规范和控制，注重管理的效率和创新。创新风险防控的思路和方法。突出“制度+科技+执行力”三项重点，研究并努力抓好“体制、机制、措施和人”四个风险防控的着力点，明确“设计有效、执行有力、监督有方、处罚有度”四个有效途径，实现风险防控的闭环管理，实现财务控制的有效性。夯实风险防控基础。杜绝制度空置化和执行的弱化及偏差，研究制度是否适用，持续完善，消除管理盲点；分析职责是否清晰，梳理条款，杜绝管理交叉；探讨执行是否到位，规范操作，避免管理滞后。实现责任落实，管理职责、工作内容、管理权限、业务衔接和监督标准“五清晰”。注重执行，程序至上，自我退后，锁定目标，专注重复。2．提高系统智能化一方面，不断强化系统业务前端的规范性和自动化，数据转换实现封闭运行、自动归集，资金实现自动对账。另一方面，设置系统自动提醒、提示功能，待办工作进行提示，差错差异进行提醒，把制度规范嵌入系统，减少偏差和暗箱操作的可能性，降低各种隐含的风险。3．监督与服务并重加大监督检查力度，抓住重点流程（大额资金支付）、主攻薄弱环节（存货、往来）、关注新生业务，风险清晰识别，做到可控、受控。明确监督责任，形成立体式、全方位、全覆盖的督导，形成监督合力。强化问题整改，立查立改，不能立即整改的，做到人员、责任、措施、时限和预案“五落实”。加强风险防控质量与绩效评价，建立信息反馈和潜在风险报告制度。4．规范核算，突出管理一是要管理好异常事项，从根本上、基础上、可持续的解决好代表性、普遍性、突出性问题与困难，实现风险防范、操作纠偏。二是不断提高员工发现和解决问题的能力，一人把关一处安，众人把关稳如山，形成长效机制。三是参与公司治理，对集团公司所属单位进行业务指导和风险管控。四是实现预算、资金、核算的一体化管控，从资金性质和金额两个方面考虑过程管控。五是对外担保、外采资金支付、投资改造项目资金、融资性租赁事项等，严格审批、把关。六是银行账户集中统一管理，严肃账户日常管理，清理并减少银行账户。5．强化员工培训，提升员工素质一是“大数据”、“互联网+”、“移动支付”、“线上线下一体化营销”等新业务、新技术、新环境对财务工作提出更高要求，特别是业财融合协同发展更为迫切需要一个专业胜任能力强、懂经营、会管理的财务队伍。注重培训的针对性，注重培训效果，提高员工综合素质。强化员工职业道德建设和工作作风建设。二是积极创造良好的内外部环境，建立良好的沟通渠道。三是营造干事创业的氛围，积极畅通员工成长通道，搭建员工施展才能的平台。“明者远见于未萌，而知者避危于无形”，只有在规则和规矩的控制下，一切才会美好。我们要筑牢“安全网”，加固“防护栏”，宁愿把形势想得更复杂一些，把困难看得更严重一些，提高警惕，创新管理技术、管理方法、管理手段，为集团公司有质量有效益的可持续发展保驾护航。

作者:王武勤 单位:中国石油北京销售分公司