财务整合范文10篇

财务整合范文篇1

论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

一、基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

1.1工作流程

传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

1.2整合内容

不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。

1.2.1内部组织层面

内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。

1.2.2外部经营层面

成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。

二、加强企业并购财务整合效果的措施

财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。公务员之家:

2.1整合前的财务审查

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。

财务整合范文篇2

关键词：铁路货车企业；营销；财务；整合

交通运输特别是铁路运输具有不可取代的重要作用，深化交通运输供给侧结构性改革，对铁路各个行业也提出了全新要求。而从专业制造轨道交通装备及配件的铁路货车企业这一层面来讲，肩上的担子也更加沉重了：其货运装备能否满足市场需求将直接影响到国家铁路货运增量和运输结构调整目标的按期实现，是保卫碧水蓝天、打好污染防治攻坚战、建设美丽中国的现实需要。因此，在铁路货车业务重组背景下，从促进企业高质量发展的角度来讲，有必要对企业的营销与财务整合做出探讨，以供相关人士进行参考。

一、铁路货车企业营销与财务整合中存在的问题

(一)出发点不同造成业务目标的区别性。中车眉山车辆有限公司是中国中车旗下的一家研发制造轨道交通装备及配件的专业企业，始建于1966年，是中国铁路货车及关键部件产品重要的研发、制造主导企业和出口基地，目前年销售收入30亿元左右，在国内市场竞争中处于第一方阵，名列三强[1]。但就目前的形式来看，企业受市场环境瞬息万变的影响，产生了一些影响部门职能发挥、阻碍企业发展的现象。在市场经济的大背景下，由于营销与财务融合不足以及管理体制、机制、考核目标不同等因素造成企业的营销部门与财务部门各行其是的现象，也就是说由于出发点不同造成企业营销部门与财务部门的工作目标具有一定的区别性，这从某种程度上来说制约了企业的高质量发展。(二)思想维度不统一导致工作方式的冲突性。企业营销部门与企业的财务部门由于职责分工和工作目标不同，造成了思维方式的不同，进而使两个部门在工作方式上产生了一定的冲突性。这种冲突的具体表现形式为企业的销售方式以及预算编制两个层面。企业的营销部门由于其经营方式的灵活性以及变化性使其希望预算资金是可以因势而及时调整的，而从企业财务部门这一角度来说，通常希望按照预算来计划资金的支出，也就是说希望资金的支出形式具有稳定性。同时，在产品定价结算方面，营销部门希望其在市场以及客户的要求下具有更多的灵活性，而财务部门则希望结算方式具有简单性以及固定性。(三)从各自立场出发看问题导致业务性质的差异性。在铁路货车企业经营发展过程中，营销部门与财务部门还存在着对产品定价、货款回收、资金统筹以及销售费用使用管理方面的思维差异。营销部门关注的侧重点在于对市场营销机会的把握以及对销售方案及计划方面的制定。而财务部门的关注点则在于资金的回报率方面，也就是说要求自身具备为企业做出最大可能的最为优化的投融资决策的能力，以便更好的助力企业发展。

二、铁路货车企业营销与财务整合策略

(一)调整思维制定统一工作目标。中车眉山车辆有限公司主营业务是制造销售铁路货车及配件，国内市场销售目前占公司总收入的80%以上。公司财务管理部门的主要工作职责是对企业资金管理、成本费用控制和价格审批管理等。由于国内铁路货车产品同质化程度较高，销售基本采取参加项目投标的模式，主产品均采用生产许可资质准入制度。在这一大背景下，应及时调整企业管理思维，由营销部门创建产品市场动态行情价格数据库，财务部门建立完善产品成本大数据库，实施市场均价倒推成本管理，将营销管理者与财务管理者的工作目标进行有机统一，使营销管理者与财务管理者站在为促进企业持续健康发展的大方向看待问题[2]。尽管营销与财务的职能范畴具有一定的差异性，但深究其里也不难发现二者之间还是存在很多契合点的。首先毕竟二者的工作核心理念是完全相同的，即实现企业价值的最大化，也就是说从营销的角度来讲其终极目标是为企业拓展更大市场、销售更多产品、创造最大利润，而从财务角度来讲其目标只有一个，科学合理的使用资金、降本增效、规避风险。因此在对二者进行整合时可采取以下做法：比如，铁路配件采购项目的投标工作可以改变财务单纯定价、销售单打独斗的方式，而是组建由企业的营销、财务、技术等部门的参加投标团队，使相关管理者从同一个视角出发去为企业谋利，这样也无形中加强了各个部门的思维保持高度统一性。(二)整合思想从同一维度思考减少工作冲突。其一为在营销上要素方面进行整合，主要表现形式可以从产品、价格、促销、渠道四个方面入手进行整合，以往在销售产品过程中，营销管理者仅从这四种组合的本身进行考量，却对四种组合的效益性存在忽视的现象。比如营销部门为了增加销售量，过分注重打价格战，或者在营销推广投入方面过于追求。针对这种现象需要两个部门的通力配合，营销部门要为财务部门的开源节流方面进行考虑，而财务部门也应为营销部门提供相应的技术支持。其二为在商业信贷方面进行整合，有一部分销售人员为了提升销量，尽量的去满足客户需求，对客户放宽了政策，比如赊销现象，但财务部门则从回避风险的角度希望尽可能的减少赊销现象的发生。为了合理解决这一现象，营销部门应与财务部门进行有效沟通，建立一套完整可行的客户信用等级评价机制，使营销管理者有针对性地对客户进行赊销，这样既可以保证企业的销售量，同时又为企业带来了经济效益[3]。其三为在费用使用方面进行整合，企业营销活动的开展离不开财务的支持，销售费用主要包括招议标费、专设机构经费、市场推广费及其他费用等，在新时代新形势新要求下，销售费用使用必须依法合规。因此在企业营销活动的开展过程中，营销部门应牢牢把握国家法律法规及企业规章制度对销售费用的使用规范，做到不碰红线、不触底线，而财务部门则需要根据相关规定，结合营销工作实际制定出科学合理的方案，或者支持该项活动或者放弃该项活动。其四为在资产管理方面进行整合，企业的资产包括资金以及固定资产，其中固定资产中各种各样的存货都是基于曾经采购价来进行计量的，但这并不符合市场变化的规律。(三)将着眼点调整到同一高度增强业财统一性。在铁路货车企业经营发展过程中，由于营销与财务融合不足，以及管理体制、考核目标不同等因素，导致在处理问题方面存在脱节现象，为了有效改善这一现象，应注意从整合相关管理者的思想方面进行入手。首先，将营销部门与财务部门相关管理者的着眼点调整到同一高度，比如都从为企业谋求发展的大方向为基调，对各自存在的小问题采取包容兼收并蓄的原则，以此增强业财的统一性。在投标方案编制过程中，应由公司的营销、财务、技术等部门的相关负责人根据公司的大方向采取统一计划的原则，最后将投标方案呈报给企业决策层进行最终决策。目前，针对企业营销部门与财务部门整合的问题在组织方式上可以采取以下三种形式：其一为组建独立的小型组织，其作用在于专门负责连接营销部门与财务部门，起到桥梁纽带的作用，而这个小型组织的负责人通常有营销部门或者财务部门的人员共同担任。其二为在财务部门中单独安排一个营销组织，该组织成员专门由营销部门的人员进行担任，以便二者可以更好的配合。其三为在营销部门中单独安排一个组织，该组织成员专门由财务部门成员负责承担。这种业财融合的组织模式可以增加营销人员与财务人员的沟通交流频率，进而达到提升企业经济效益以及实现企业社会价值的双重收获。

三、结语

在铁路货车企业营销与财务管理方面进行有机整合，是社会发展创新的需要，也是为了解决现实问题的需要。从理论与实践两个方面进行综合考量，不难发现营销与财务的有机整合是实现两个部门通力合作的最好方式，相信假以时日整合营销与财务的体系可以更加健全完善，从而可以更好的助力企业发展。

参考文献：

[1]朱炜琳.业财融合助力中国民企转型升级探析[J].中国市场，2019(32)：95-96.

[2]史豪慧.高职院校营销和财务专业相互融合的必要性[J].教育教学论坛，2012(31)：25-26.

财务整合范文篇3

本文中的资源整合并不是简单的企业基础经营管理资源进行合并，而是物流企业采用一定的方式方法将资源使用的前中后三个部分的信息进行汇集、处理、评价等的综合性行为。由于我国的物流行业起步较晚，且发展过于迅速，在发展的过程中缺乏可靠的经验可以借鉴，也就导致了该行业的一些管理模式、运营方式等不能很好地满足其发展要求。对于物流企业的资源整合等方面的工作，本身就应该具备高度的系统性和科学性。但是目前物流企业开展的资源整合决策工作一般都是管理者根据自己现有的经验开展的，存在较大的主观性，从而无法保证决策的科学性和可靠性。就目前的情况来看，国内很多物流企业由于缺乏科学、有效的财务分析模型，导致企业的财务管理工作效率低下、质量不过关等问题的出现。笔者认为，从资源整合的角度出发可以很好地解决这一问题。企业可以根据自身的需要，依照现有的规则先对资源的财务属性进行定义并且分类，然后对资源的财务属性的各个指标变化进行实时的追踪，及时获取真实数据，为决策活动提供可靠的信息，从而提高物流企业资源整合决策的可靠性和真实性。

二、构建合适的数据基础物流企业如果要有效地使用财务分析

工具开展资源整合相关的工作，就必须先将企业的资源管理工作与日常的财务分析工作进行全方位的匹配和对接，这样可以很好地规避物流企业运营管理工作与财务管理工作上出现的评估规则不统一、执行标准缺乏一致性等问题。从管理者的角度来看，企业的资源是指该企业可以调动的所有的内外部资源；但是从财务处理的角度来看，企业的资源一般是从资产的角度进行界定。因此，笔者根据众多物流企业的实际情况设计出了企业资源管理结构与财务分析结构的对接思路。该思路主要包括了四个方面的内容：①将企业分类定义的资源与财务上的资产分类进行有效的对接；②根据之前的分类定义结果为各指标制定相应的量化规则；③通过财务业务一体化的方式实现数据收集与处理；④进行数据分析、评价以及反馈工作。首先，企业需要根据已有的经验或者相应的数据决定哪些资源要素可以和哪些财务要素进行匹配以及如何匹配，然后再根据一定的规则对其进行有效的匹配、对接，以此来构建出适合于物流企业发展的资源整合财务分析模型。由于财务管理工作上经常将资产划分为有形资产和无形资产，因此企业可以考虑将资源划分为有形资源和无形资源；有形资源与会计意义上的有形资产（固定资产）进行对接，无形资源与会计意义上的无形资产进行对接，这样可以使会计科目记录企业的资源信息更加具有针对性且更准确。从另一个角度考虑，将企业资源划分为有形和无形两种类别，与会计科目类别一一对应，这样可以减少在财务分析框架对接时资源无法纳入该分析框架情况的出现，也在一定程度上提高了财务分析框架的存在价值。其次，根据所选择的财务分析框架建立起相应的财务指标量化规则。因为物流企业在我国是一个新兴行业，在运营管理很多方面都没有足够的经验可以借鉴；很多企业在管理过程中管理者都是凭借个人的经验进行决策管理，缺乏科学性和可靠性。因此，这就要求物流企业需要对资源管理模型中涉及的指标进行量化处理，明确指标的量化规则，以此来提高管理者所使用的基础数据的真实性和可靠性。笔者以国内某大型物流企业A公司的仓库资源量化为例，该物流企业所有活动中所用的仓库的建筑面积应该是房产证上的面积，即该企业仓库的实际占地面积作为量化结果。再次，相关的数据收集与处理。对于一般的企业来说，管理者所需的数据是，来自于哪里，以何种方式获取以及经手哪些部门或个人等因素，都会影响数据的传输效率和数据的准确性。对于物流企业来说，管理者所需的报表中的数据一般都是来自于公司已有的财务信息管理系统或者报账系统等。企业在使用这类财务信息平台或者报账系统的时候，可以将经营的业务与财务以特定的方式结合在一起，会计人员在录入经营业务信息的时候，同时也将财务数据信息与运营管理相关的信息录入到其中，以一一对应的方式进行匹配，以确保数据的真实性和可靠性。最后，对收集到的数据进行整理、分析、评价与反馈。由于很多物流企业的运营管理业务都比较庞大，因此对于数据的整理与分析应该采用专业的软件进行。数据的评价与分析主要是指企业根据管理者的要求对已有的数据进行整合、对比，发现差异，以此来帮助资源整合管理工作的开展。然后，管理者再根据已有的数据分析评价结果开展相应的决策活动，并且根据将结果反馈给各个部门，敦促其后期的改进。

三、如何构建全面资源整合财务分析模型

物流企业在资源整合工作中所产生的要素数据等都可以通过相应的转化后应用于会计处理。物流企业在其资源整合决策过程中，可以通过财务分析模型将资源整合决策过程中所涉及到的数据进行逻辑上的连接，使经验决策与理论决策相结合，提高决策信息的真实可靠性，最终为企业管理者的决策提供有效的帮助。已有研究者指出，对于物流企业的资源整合行为，可以将其划分为管理和运作两个层次。其中运作这一层次可以划分为项目运作和物流功能运作两个方面。因此，笔者将从这三个方面来探讨财务分析模型的构建。

（一）基于管理层面的财务分析模型的构建

在物流企业的资源整合工作中，企业管理者的作用主要表现为：一是明确企业的资源配置规则，并且根据规则进行合理的资源配置决策；二是对企业资源的使用进行监控和评价，将资源使用的结果反馈给相关部门，并督促其进行资源配置的优化和资源的再配置。作为掌控全局的管理者，他们需要尽量避免短期效益的影响而忽略了长期的利益，突破资源管理的细节，对大局进行调控和规划。综上所述，物流企业的管理层面的财务分析模型的构建可以从关键绩效指标分析这一方向来思考，可以从以下几个方面进行。（1）对于企业而言，资源配置都是属于资源使用这一流程的输入端口。对于国内的物流企业来说，资源配置应该包含了该企业所有的资源，包括企业仓库、运输物品的车辆、知识产权以及人力资源等方面的资产。然后，企业再结合实际情况确定这些资源的核心属性，如物流企业的仓库的核心属性应该包括占地面积、库存能力以及使用面积等方面的内容，人力资源的核心属性应该涉及员工的工龄、学历、薪资等方面的内容，最后根据这些资源分类以及资源的核心属性确定一份统一的资源清单。（2）企业使用资源所产生的经济效益是属于资源使用这一过程的输出端。资源的效用是指企业使用资源能够为自身带来的经济效益，它包括了企业的经济收益、名誉提升等，因此我们可以利用层次分析法按照企业的发展要求对上面的关键要素进行科学化的分层处理，根据各要素之间的联系构建出合理的函数关系，将决策信息定量化，把经验性的管理转化为以数据为支撑的管理，从而简化企业资源整合决策工作的流程，提高决策质量和效率，以及持续性的影响等方面的内容。

（二）基于企业项目的财务分析模型构建

与其他的功能型物流企业不同的是，第三方物流企业是几个物流运作项目的合成。这类企业的资源管理是以客户或任务为中心的，它们需要根据客户或者项目任务的要求进行资源的合理匹配与调用。当企业建立起合适的项目分析模型，就可以使用该模型对公司所承担的所有项目进行整体的分析、评价，以更好的把握；通过对比不同项目之间的运营情况和运营效益，对项目的承担进行取舍，同时也为后期的项目开展提供相应的数据基础，提高管理者的决策效果。

（三）基于物流功能的财务分析模型构建

所谓的物流功能是指在物流系统中的储存、运输、配送以及搬运等方面的要素。对于第三方物流企业而言，运输和储存是该种类企业的核心功能。因此，物流功能角度的财务分析模型的构建也主要是基于这两种功能。对于运输类型的资源分析，企业可以对自身的经营业务数据及财务数据进行合理的汇总，使用专业软件进行分析处理，根据评价结果进行反馈，逐步完善企业车辆的管理模型，提高管理效率，有效降低使用外部车辆的成本。这种资源管理模型主要包含的业务数据应该有工时利用、行程利用率货运量等。另外就是物流企业仓储类的资源整合财务分析模型的构建，对企业自有仓库和外租仓库的业务数据和财务数据进行记录、整合、分析和处理，准确记录仓库的储存量、出仓量、仓库利用率等方面的信息，调节物品的进出量，平衡仓库的储存能力，优化资源配置。

作者:张晶 单位:泰州东君物流发展有限公司

参考文献：

[1]吉玲．浅谈现代物流企业的财务管理[J]．财经界（学术版），2012（6）．

[2]刘振江．现代物流企业财务管理系统的构建[J]．中国总会计师，2014（6）．

财务整合范文篇4

一、三区合并后的各单位负责人要本着高度负责的态度，严格执行国家财经法律、法规和国有资产管理的规定，防止国有资产的流失，加强对资产和账户的管理，原三区各单位的财务印鉴收归合并后的单位管理，单位负责人要指定专人分开保管；原各部门财务人员要认真整理好财务档案，对拟不保留独立财务的部门应做好移交准备工作。

二、金库的管理

区划调整后，三个区级金库由新区管理，从年11月15日起，原区、区金库除办理税收入库、库款划解、金库间资金调度外，不对外办理拨款，各部门经费暂由原区金库拨付，原区金库要加强资金的管理和服务。年1月1日起，从整合后重新设立的区金库办理相关业务。

三、账户管理和财务报账

区划调整后，三区的收支并入新区。各行政单位于年11月15日前除按原标准预留银行代扣款项外，不再发生其他经费支出，并将各行政单位的银行账户余额转入区财政局指定账户。

根据国库统一支付的需要，分别设立行政检法、教育、城建系统工资统发专户和行政检法、教育、城建、卫生系统经费支出专户。同时，设立政府采购专户和基建专户。原各区设立的相同性质的专户同时取消。

各街道办事处、各预算单位必须对本单位所有银行账户进行清理、整合，其银行账户的开户、变更、撤销必须经区财政局审批；其他未纳入区会计核算中心统一核算的事业单位，必须抓紧做好财务整合工作，整合后，除按上级文件规定允许保留的账户外，只允许保留一个基本户、医保基金专户、住房基金专户、工会经费专户。

从11月15日起，各机关单位的预算内、外经费开支统一集中到区会计核算中心。区财政局应协助做好区检察院、法院、教育局、建设局预算内、外账务集中核算的相关工作。区教育局设立会计核算分中心，专门核算小学、幼儿园、职教办等未设立独立财务核算机构的学校和其他直属事业单位。未纳入统一核算的单位其预算外资金必须执行收支两条线。

四、经费管理

今年内，对合并后的部门、单位，原则上按原三个区确定的部门预算进行整合，结合已拨预算经费及人员变动情况，核拨剩余月份的经费。凡超预算指标而又急需使用资金的部门，必须填写经费申请表，按规定程序审批。对尚未合并的部门、单位仍按原确定的年度部门预算指标供给经费。

各行政事业单位不得随意滥发奖金、补贴，对本单位的奖金、补贴发放规定在整合前标准不一致的，必须提出统一意见，经批准后方可实施。

财务整合范文篇5

在市场经济快速发展的今天，有效控制经济运行实现企业经营目标，是当前企业急需解决的实际问题。控制问题涉及外部监管和内部控制两方面，其中内部控制是企业控制的重点和外部监管的基础。通过实施财务控制和管理控制，能够保证企业的信息质量和资产的安全完整,进而防范经营风险，提高经营成果,从而有效提升集团公司的经营管理水平和可持续发展能力。

一、企业实施内部控制的必要性

企业应大力构建内部控制体系，主要是基于以下考虑：

1.国际资本市场大力强化内部控制。安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，严重冲击了美国乃至国际资本市场的正常秩序。研究结果表明，内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。为此，许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市公司纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求。这就促使我国企业必须适应整顿和完善经济秩序的需要，建立完善的内部控制体系。

2.经济健康发展迫切呼唤加强内部控制。内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。但从现实来看，许多公司管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题比较突出。虽然财政部已连续制定了《内部会计控制规范――基本规范》等数项内部会计控制规范，但是随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，会计控制必须向风险控制发展。

3.政府部门高度重视企业内部控制制度建设。总理在十届全国人大四次会议上作《政府工作报告》时强调，要“完善公司治理，健全内部机制”；2004年底和2005年6月，国务院领导同志连续两次就强化企业内部控制问题作出重要批示，2006年7月15日，财政部、国资委等多部门联合发起成立企业内部控制标准委员会，相关单位和专家学者积极参与，为构建公司内部控制标准体系提供了组织和机制保障；同时一系列内部控制科研课题的开展，也为构建企业内控标准体系提供了技术支撑和理论指导。

二、现阶段企业内部控制体系分析

企业应审时度势，构建内部控制体系，把内部控制作为贯穿经营管理和风险控制全过程的系统工程来建设。内部控制涉及的领域非常广泛，覆盖管理层面、业务层面的几乎所有活动，远远突破已有的内部牵制、会计控制的范围，但建立全面内部控制和全面风险管理需要一个长期的积累过程，因此现阶段，企业应运用人本管理理念，构建以会计人员为主导、以财务报告内部控制为核心的全员参与和重视的内部控制体系。具体分析如下：

1.企业的经营管理活动，归根到底要通过财务报告来反映，抓住财务报告内部控制这条主线，在一定程度上也抓住了经营管理和内部控制的重点和核心。同时内部控制的主体虽然包括董事会、监事会、管理层及全体员工，但最终是以会计人员为主导的。

2.保证财务报告真实可靠，是企业的法定责任，是维护社会公众利益的基础环节，强化财务报告内部控制，是提升企业市场形象与诚信度、维护社会公众利益的基本要求。

3.从政府监管和资本市场监管的角度看，即使是当今世界最发达的国家，也将财务报告内部控制作为企业管理层内部控制自我评估和注册会计师评价的主体。满足了财务报告内部控制的要求，能够合理保证企业财务会计信息披露的真实公允，能够有效维护社会公众利益，促进资本市场健康稳定发展。

三、构建企业内部控制体系需要注意的问题

内部控制体系的实施，能使集团公司的各项管理水平不断提高，经营风险得到有效控制与防范，整体经济效益进一步得到改善。但在建立和实施过程中，应注意以下几点：

1.内部控制体系建设需要过程。在我国，内部控制虽然不是一个新话题，但毕竟现实意义上的内部控制与先前的内部牵制有着本质区别，况且各企业在法制意识、制度基础、风险理念、经营风格等发面与欧美企业还存在较大差异。因此企业内部控制体系建设需要一个逐步适应、分步实施、不断完善的过程。

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一、制定目标的融合

财务会计与管理会计的任务目标相融合体现在前者为后者真实、准确、详细、及时等相关企业运营过程中的财务数据。对此，财务会计要做好企业生产经营活动中无论是人或是物、或者金融财务都需要及时在各阶段的发生状况定期或不定期进行统计交报。而管理会计不仅要关注财务会计所提供已发生的数据分析，而且还要在事前预算或评估、事中监督、事后控制中总结过去、控制现在、计划企业未来发展目标。管理会计在实践中着重对企业收益进行规划为中心，其中一部分需要财务会计提供相关数据，从而展开的一系列财务活动。

在国内管理上存在很大差别，与国外企业管理会计相比，起步较晚，还没有形成一整套管理体系。现在会计管理则主要对财务会计提供的报表分析，担负着公司理财、决策分析、参与风险管理和投资决策。在规划、预算编制与预测上，从事计划流程、预算预测、年度利润审核等。就是需要在制定目标管理会计与财务会计的制定目标和制度管理有着根本不同。

防止管理过程中多部门发号施令。而在制定具体目标上，要明确细节部分，对经营过程中出现特殊财务反常情况要及时相互沟通，要提供给管理会计的，首先要及时通报，而不是首先交由管理层一些非专业人士，耽搁处理时机。其工作流程要紧密衔接，而非各自为政。对此，管理会计与财务会计在制定目标上要体现出来，避免分歧引发相互扯皮。要么是企业经营财务出了问题，则因为权责不清，平均处罚或受批。更不利于二者日常工作发挥。

二、工作过程的融合

财务会计与管理会计在工作过程中相融合，主要是体现在企业经营执行过程中。管理会计的行为主要为决策管理层提供有效可行性的分析数据，从而使决策管理层选择可靠导向，并根据财务会计已经发生的数据，包括成本衡量、成本积累、成本分摊、运营效率和业务流程绩效、价值链和基准进行分析等，根据企业情况和企业所处经营外界情况，进行相应分析，并提出有效可行方案。在内部控制上，进行风险评估、内部控制环境、会计信息系统控制充分性评估等。管理会计与财务会计的紧密关系就体现在，管理会计在成本分析中只有依赖于财务会计上报的准确资料，才会做出正确分析。财务会计对企业经营中能否详细、准确、及时上报等因素，直接影响着管理会计的分析结果。

对此，财务会计必须依据财务管理中相关规定，做到规范不误报，精确全面不漏，这样管理会计才会对企业经营过程的实现数据中，得出正确分析，为企业决策者提供可行方案。同时，财务管理借助于管理会计所建构起的内部财务数字信息，将有限的内部周转资金，依据项目的轻重缓急进行合理配置或整合资源，并尽可能地满足价值增值高的产品和服务对资金的需求，力求最大限度地增加公司价值，并据此编制财务预算。为确保预算目标的完成，财务管理人员对预算收入进行督促，管理会计则对费用进行控制。

财务整合范文篇7

关键词：企业并购财务整合财务管理

引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1企业并购财务整合应该注意的问题

1.1明确企业并购的战略目标

随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

1.2并购后的财务管理采取整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

1.3财务整合过程中要注意文化的融合

企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。

搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。

1.4规范并购企业的法人治理结构

实现集团财务控制在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。

1.5对并购方案进行成本-效益分析

企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。公务员之家

财务整合范文篇8

关键词：企业并购财务整合财务管理

0引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远发展和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1企业并购财务整合应该注意的问题

1.1明确企业并购的战略目标

随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

1.2并购后的财务管理采取整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。公务员之家

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

1.3财务整合过程中要注意文化的融合

企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。

搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。

1.4规范并购企业的法人治理结构

实现集团财务控制在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。

1.5对并购方案进行成本-效益分析

企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。

财务整合范文篇9

论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。

企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。

1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容

1.1工作流程

传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。

1.2整合内容

不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。

1.2.1内部组织层面

内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。公务员之家

1.2.2外部经营层面

成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。

2.加强企业并购财务整合效果的措施

财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。

2.1整合前的财务审查

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。

财务整合范文篇10

关键词：并购重组；财务战略转型；转型风险

部分企业外延式发展的重要途径，成功的并购重组活动，能够扩大企业生产经营规模，提升企业整体实力。企业在开展财务整合过程中要以被并购企业实际生产经营模式与业务特点，制定可行性的财务整合措施，为企业财务战略优化和转型夯实基础。本文将通过三部分内容展开分析论证，仅供参考。

一、并购重组后企业财务战略转型重要性简述

（一）优化资源配置结构。并购重组后，企业在推进财务战略转型过程中，需要不断优化企业资源配置结构。现代化企业发展中，企业在实现内部资源和资金的合理配置目标中需要制定统一的财务指标，以推动企业并购重组后整体管理水平的不断提升，为企业实现资源配置结构优化目标夯实基础[1]。（二）提升控制水平。并购企业强化对被并购企业控制的有效途径是开展财务整合工作，强化控制有很多种方式可供选择，其中人事安排形式相比较而言具有一定的局限性，容易引发因人为因素而制约着并购活动开展。因此并购企业加强财务整合，深入掌握被并购企业生产经营信息，才能够强化对被并购企业的控制效率。

二、并购重组后企业财务战略转型风险

（一）财务机制协同难度大。企业需要在并购重组后加强企业会计政策与财务管理机制整合，以推动并购重组活动开展成功。但是在实际整合过程中，由于被并购企业业务流程与操作习惯的固化，造成整合结果制度化，执行力不足问题凸显。现阶段企业在开展并购活动之后一般都忽视了开展全面预算管理工作的重要作用，造成企业战略发展目标实现难度加大，阻碍着并购重组之后企业一系列的工作开展，造成企业后续财务战略转型工作难度加大。（二）财务组织架构整合难度加大。并购重组后，并购企业对被并企业开展财务组织架构整合工作难度加大主要体现在以下三点问题：一是企业财务人员在长期的财务工作开展中，已经形成了相对固化的财务管理模式以及会计核算模式，面对并购后提出的新的财务管理挑战，适应程度较为低下。二是并购重组后，并购企业会委派新的财务管理人员负责被并方财务管理工作，但是由于新的财务负责人对被并方企业业务活动掌握程度较低，阻碍着财务整合活动的有序开展。三是并购重组后，部分财务人员会选择离职或者是跳槽，企业财务整合活动开展缺乏充足的、综合素养较强的财务人员[2]。（三）财务信息化平台建设不足。企业在并购重组后，财务信息化建设是并购方加强对被并购方控制力度的必然要求，有利于企业内部财务信息系统的优化和调整。但是在实际财务信息化建设工作中，被并购企业在建设财务信息化平台中缺乏以并购重组的基本特点为依据，以及利用信息化财务软件，造成财务信息化平台建设工作开展落实效果较低。除此之外并购重组后部分企业管理人员缺乏对财务信息化平台建设的全面性认知，阻碍着企业高效开展财务信息化平台建设工作，财务数据查询使用水平低下，企业管理人员正确决策缺乏有力的数据支持。

三、并购重组后企业应对财务战略转型风险措施

（一）整合财务管理体制，优化会计核算体系。并购重组后企业需要适当调整和优化财务管理体制，有效加强并购企业和被并购企业财务人员整合，为企业提升财务控制效率开展全面的财务管理工作奠定基石。并购企业需要注重财务控制权力的把控，优化企业资产资源配置结构，为企业长久稳健发展注入新的生机。企业在调整和整合财务管理资质机构中，需要加强内部组织结构优化和完善，细化企业各职能部门岗位权责。企业需要充分发挥财务监制职能作用以推动企业财务管理体制的优化和调整。企业需要加强对参与并购重组活动开展的财务管理人员约束力度，使得财务管理人员参与企业财务控制过程中。同时在并购重组后，企业需要整合财务流程，重新规定和明确财务职能作用，以并购重组之后的企业实际财务情况为基准，制定新的适合企业实际发展需求的财务流程。为了实现财务整合目标，企业需要加强相关人员学习力度，改变固有的财务管理模式和会计核算体系，帮助相关人员树立新的财务管理理念以及构建合理的会计核算体系，为企业开展数据核算工作以及集成化管理工作夯实基础。会计核算体系的构建和完善，是以国家出台的有关成册法规以及企业现有的财务规章制度为依据，定期开展会计账簿核算工作，确保账簿数据真实性。同时明确会计科目，根据会计凭证等不同要素，优化资源配置结构，强化资源整合力度，为企业后续生产经营活动有序开展以及实现可持续发展目标奠定基石[3]。（二）实施全面预算管理并购企业需要结合被并购企业生产经营及业务特点，构建全面预算管理机制。一是健全预算管理组织架构，细化各预算执行单位权责。二是制定科学化的预算编制指标体系、预算管理监督体系、预算管理评价体系以及预算管理考核体系。三是科学化分解预算目标，确保实际预算执行结果与预算目标保持一致。四是全过程监管预算执行，及时发现预算执行过程中存在的问题并及时开展整改，开展预算考核工作，并积极运用奖惩机制激发员工工作积极性和主动性，推动全面预算管理的贯彻落实。（三）建立资金集中管理平台，实现企业资源资金配置结构优化目标。企业开展并购重组活动中，并购方企业财务现状及现金流都将会面临较大挑战，因此企业在并购重组后需要加强资金管理工作，规避并购方超预算资金流出。并购重组后，并购企业需要加强资金管理，通过构建科学化的资金集中管理平台，强化企业资金管理水平，避免资金占用、公款私用等现象发生。企业在对内部资金余缺问题开展配置的前提下，能够盘活企业闲置资金，同时以财务管理信息化平台为基准，实时掌握被并购企业资金使用现状，规避不必要的资金管理风险。除此之外企业需要通过整合内部资金链实现加强财务内部资金优化调整力度以及控制力度目标，整合企业现有资本，重新配置企业资本使用结构，推动企业长久发展。并购重组后企业为了加快资金周转速度，需要在原有融资渠道的基础上，寻找更多的融资渠道，减少对单一融资渠道依赖性，为企业管理活动及业务活动开展提供充足的资金保障。除此之外企业需要在打造一体化资金运行机制中，不断扩大企业现有规模，为企业实现可持续增长目标、提升整体实力以及抢占更多市场份额奠定基石。并购重组后企业需要制定统一的财务预算管控制度，为提升企业资金使用效率提供制度保障。企业需要加强资金审批核查流程控制和优化，构建完整的资金使用机制，财务报表编制工作科学化开展，为财务数据分析、评估、使用工作开展奠定基础。此外，企管理人员加强企业财务现状掌握情况，推动企业提升资金管控效率，实现财务整合目标，为企业管理人员正确决策提供真实性的数据支持[4]。（四）加强财务管理信息化系统建设，推动企业财务战略转型。并购重组后，被并购企业需要加强会计政策的学习和使用，并购企业需要在企业内部建立完善的统一的财务管控体系，选择与并购企业相同的财务会计政策。企业需要加强会计核算体系与会计科目设置工作的统一化，以便企业开展财务整合工作，加快并购重组后的企业财务战略转型。同时企业需要统一财务报表编制格式，为财务核算工作有序开展以及核算结果的真实性和精准性提供保障，降低企业财务核算工作开展所需面临的会计核算风险。并购重组后，并购企业会对被并购企业提出相应的财务管理要求，被并购企业需要以相关要求为基础，不断加强企业原有内控体系和财务管理制度的优化和调整，为被并购方财务管理活动开展以及为并购方加强对被并购方的财务管控力度提供保障。企业通过强化财务管理信息化系统建设能够有效推进并购企业和被并购企业之间的财务系统融合，提升内部财务信息交流协作效率，为企业提升整体财务管理水平和实现长久稳健发展目标奠定基础。因此为了加快企业业财融合一体化进程，保障企业财务数据和报表形式的统一，并购企业需要加强被并购企业财务信息化系统建设工作，为企业开展财务信息数据整合、分析、评估、使用奠定基础，为企业开展风险预警工作实现预算目标发挥重要作用，推动企业内部资源配置结构优化。

四、结束语

综上所述，财务战略转型已经成为企业实现并购目标以及壮大企业发展实力的必然要求。并购重组之后，企业需要加强财务整合力度，提升并购企业和被并购企业财务信息数据共享，为企业推动业财融合一体化进程夯实基础。并购重组之后企业需要加强内部财务流程简化，制定统一的财务管控机制和流程，提升企业资金管理效率。现阶段企业在财务战略转型开展财务整合活动过程中存在一系列问题，企业需要通过整合现有财务管理体制，制定统一的财务管理体制和目标、实施全面预算管理，提升财务管理效率、建立资金集中管理平台，提升企业资金使用效率以及加强财务管理信息化等途径，充分体现企业实施并购重组活动的目标和重要作用，提升企业财务数据真实性和时效性，为企业提升核心竞争力、实现长久稳健发展目标夯实基础。

参考文献：

[1]陈海宁.企业并购重组财务管理问题研究[J].商业会计,2020(18).

[2]孙爱军.浅谈企业并购重组财务风险防范[J].商讯,2020(25).

[3]严先发.企业并购重组中的财务风险及控制策略[J].商讯,2020(24).