服装公司质量管理工作汇报

领导者必须具备把管理化繁为简的能力，无论是数据化，还是文字，还是语言表达、都是让上级、下级、同事在最短时间内清晰地知道你的工作结果和指令、要求，以及你的管理思维。如果只是能让自己懂，不管别人清楚和明白你的结果，这样的管理要加强学习与培训，学习培训改变不了，他还适合管理这个岗位吗？有这样“高素质管理”，团队的管理水平是没有办法提升的。有些个人不良的工作方式或不良个人习惯进入这个团队，会导致整个团队在工作中频频出现差错，不仅会影响发展，甚至不利于队伍的团结，那么作为一名管理者，在工作就必须站在一个全局去思考问题和处理问题！而不是站在个人观点去要求别人，首先要求自己，检查自己有没有做到，才能树立自己的管理威信，做好自我表率，摆正工作心态最重要。

控制质量的根本：

很多企业的质量管理提升不了，那时管理体系的问题？而不是某个人的能力问题。

控制质量——需要全员参与，关键是现场管理者，特别是班组长和部门主管在控制质量是举足轻重的角色，他是第一线的现场管理者，他的责任就是质量、产值、劳动纪律的执行和保障。

控制质量——专业品控员和现场主管，品控和主管是去现场及时发现问题和解决问题，质量是做出来的，但控制质量分为三步；1、小组产前质量会议。2、生产初期质量要求与监控。3、中期问题的控制。4、尾期就是后整细节控制了。

班组长和部门主管——在每天的早会要去宣导质量意识，质量标准，对于总是达不到质量要求和标准的，要狠抓不放，严格要求多检查。组长对于质量控制的几点：1、产前会议的重要性，产前会议就是打预防针，把你估计容易出现质量问题的部位给予提出和说明。2、开货要求，每道工序做头几件要检查仔细，是否合格。3、明确质量标准，就是什么样的产品可以接受，什么样的产品必须返工。4、不去检查质量的组长，他组上的质量肯定是一团糟。5、组长教导车缝工的技术时，不是教了就完事，而是边教他边说明注意哪些部位。6、对于生手的指导，首先要教他分辨机针，再是穿线调线，然后是操作的手势。最后辨别布料的方向与正反面。7、针对性管理，就是在你的眼里那几个总是爱出质量问题的员工，你随时都出现在他的面前，在检查他的产品。8、提高员工的自检意识是控制质量的关键。但必须在早会里多宣导。

品控人员和现场主管，要多巡查，了解员工的责任心和质量意识，对责任和质量意识都是较差的必须多去查看，不是走马观花，而是仔细查看，发现问题要及时通知组长及时纠正。发现的质量问题要有记录，每天的质量检验报告必须要求组长、部门主管签字。各款大问题发现不了是品控人员和车间主任的失职，品控和车间主任发现了问题，组长没有进行及时改进和返工是组长的责任，证明组长不重视质量。

质量是企业的生命——但质量需要全员参与，企业最可怕的就是第一线的管理没有质量意识和质量概念，不仅不去宣传，反而进行反宣传，这就是管理心态。只有有了质量概念的管理，他才能去推动质量，宣导质量，重视质量。重视了质量才会提升质量，提升了质量才能在市场上进行竞争。组长不能依靠品控来控制质量的概念，品控是控制生产前线质量的纠察=监控。

班组长和部门主管——产前样：印绣花样、烫压花样、技术部样衣、车间产前样、后道包装样。有了产前样就会避免批量性的错误！！！都必须交品控部审核签字。

管理工作多回头检查：

有了意识才有办法提升，意识都没有，就别谈责任、质量、管理、制度、能力和水平，一切都是空谈！！没有意识的就等于没有双腿的人，你想让他跑，首先他都不能站，不能走，跑，谈何容易呀！所以企业在用人方面，对人员的筛选极为重要。

服装管理“三子”

一、脑子：多思考问题、多发现问题、及时处理问题，多沟通。

二、尺子：产前样及时对照制单度量各部位尺寸，多在刚开货的车位工序上度量尺寸，多对刚生产的半成品、成品及时度量尺寸，烫前后的尺寸。

三、本子：对于有质量问题的及时记录，对于违规者及时记录，开会、学习、总结的记录，平常异常问题的记录。

以上就是服装管理的应用工具，不会利用者也就难以承担管理二字呀！！！

工作前的方式：

生产安排的整个过程离不开沟通

计划前行动摸底

行动后计划明确时间

明确目标下达任务

这就是工作前的方式。

任务下达后要切记

跟踪：

1、有没有偏离你的航线。

2、是口头应承还是行动证明已在执行任务。

3、明确何时完成。

检查：

1、质量是否合格。

2、出现质量问题的比例多少？

3、停产整顿后再生产。

4、追查责任人，必须严肃处理。

作为企业的一把手对于企业的招才、留才、用才，以及整过细节的管理过程中要把好关，企业的前途就是把握在管理骨干的手里。