全新企业文化创建思考

企业文化不是蹦蹦跳跳的娱乐活动，企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。管理社会依靠法律管理，但法律也有失效的时候，当法律失效时，靠什么维持社会秩序靠社会道德。管理企业主要靠管理制度，但再好的管理制度也会有失效的时候，当管理制度失效时靠什么管理企业靠企业文化。社会法律是与社会道德相对应的，企业管理是与企业文化相对应的。因此，对企业的管理，不能仅仅完善管理制度，而且还要注重企业文化的建设。

每个企业的企业文化都会有所不同，但与现代经济相适应的新的企业文化，其基本内容应该是一致的。其要点主要是：

第一，强调协作与团队精神，因为企业中的任何人的自我价值的实现，都有赖于人们之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有人们在企业运行过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效益发展，从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现，因而协作与团队精神是企业文化的重要基本点。

第二，企业中的每个人的能力大小不同，而且人们之间有很大的能力差距，有的人能力极强，有的人的能力就差一些，正因为人们之间存在能力上的差距，所以才有人们在企业中的不同分工。在企业中，不是人们的能力大小都一样，只有分工的不同。能力大小决定了人们的不同分工，而不是相反。因此，坚决要放弃人们没有能力大小不同，只有分工不同的观念。

第三，正因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有的人获得的是资本的收益，有的人获得的是劳动的收益。例如企业家和技术创新者持有企业股份，当然获得的就是资本的收益，而一般员工则按照劳动合同获得工资，即劳动的收益。

第四，由于人们在企业中获得收益的方式不同，因而人们的收益差距是很大的，因为资本的收益与劳动的收益没有可比性，前者可能比后者高得多。正因为如此，企业中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是几十倍甚至几百倍。

第五，企业在分配中只强调效率，谁的效率高，谁就分配到的收益多，企业在收益分配上是不讲公平的。公平是社会的功能，例如社会依靠个人所得税和社会保障制度缩小人们之间的收入差距，但企业不讲公平，只讲效率。企业讲效率，社会讲公平，最后实现了效率与公平的结合。不能将企业的功能与社会的功能混为一谈。

以上述五点为基本内容的企业文化，是与现代经济相适应的。但是我国企业恰恰缺乏这种企业文化，因而导致企业中“谁都想当老大”、“大锅饭”等不良习气盛行，使得企业没有活力。因此，我们必须建立新的企业文化。

新世纪企业形象战略的七大趋势面向新世纪，如何塑造无愧于知识经济时代的现代企业新形象呢?这是摆在我们每一个工商企业面前的一个紧迫课题，也是急需我们递交的一份跨世纪的答卷。

笔者以为：面向知识经济时代的企业形象策划和发展战略，将会出现或者说正在呈现以下八大趋势：

一、“借脑”、“融智”将成为工商企业界的热门

“融资”、“投资”，长期来一直被视为企业经济活动的主体，而如今却日趋被一个全新的概念——“融智”所取代了。“融智”，将成为知识经济时代企业持续发展的基本功。

纵观当今成功企业的发展轨迹，可以这么说，在每个卓越企业的背后，都有一个卓然超群的“外脑支撑系统”，或者“专家支撑系统”作为依托。这里仅举一例为证。

上海华生化工公司，可谓沪上“借助‘外脑’创奇迹”之典范。员工仅400多人的华生化工公司，15年前创业时，曾靠三口缸、六根棒、九个人、2000元资金起家。而如今已发展成为年销售额近30亿元，自由资金逾15亿元，生产经营规模亚洲数第一，零售点覆盖大半个中国(总数超过6万家)，全员劳动生产率世界领先的国际“涂料大王”，被誉为上海工业界超常规发展之骄子。诚然，奇迹的创造，有其诸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外脑”。

创业之初，华生公司在“缺乏人才、没有产品、不懂经营”的情况下，通过三借“外脑”，硬是做了一篇无中生有的大文章。借助沪上数所大学和科研机构，帮助定向开发科研成果或买断成果，确保公司梯度结构推出最新涂料产品，且在科技含量上始终领先同行；借助国务院发展研究中心和上海市委、市府和市经委研究室专家，帮助研究开发政策，用足政策资源，向政策要效益；借助沪上著名咨询策划公司，帮助拟定经营战略，制定竞争策略，拓展目标市场和潜在市场。随着“万事不求人”的陈旧观念之突破，借助外脑不仅日趋成为企业成熟经营之标志，而且成为企业理性经营之抉择。许多企业在“融智”、“借脑”运作中，不惜舍得投入天文巨款之豪举，更是令常人所看不懂。如沈阳民营高科技集团和光公司，斥资1000万元之巨款，聘请国际著名头脑公司安达信公司为其管理顾问，专司公司战略管理、财务管理、人力资源管理之职能。无独有偶，广东今日集团不惜花费1200万元人民币，买下美国著名咨询公司麦肯锡公司，为其定向撰写的一本共300页的企业经营战略报告《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》(平均每个Page价值为4万元)，创下了中国企业调研费之天价。也许最令人不可思议的是山西民营企业家马林毅女士，出资600万元，请**策划高手，专门为该公司在知识经济中的企业转型定位和发展战略作策划，创下了我国策划费之新高。

二、战略结盟成为不可阻挡的洪流

90年代中期起，全球范围内涌起了一股战略结盟(亦称结盟垄断)之浪潮，且汹涌澎湃，不可阻挡。所谓战略结盟(或结盟垄断)，即优势企业抱成一团，结成战略同盟，其目的是为了结盟垄断，把竞争对手挤垮，或使对手竞争实力受到重创。战略结盟，其通常形式是超规模经营，而手段则是通过大幅度降价，来挤垮同行。如90年代初，国际某著名药业集团公司，曾联络世界VC制造企业结盟垄断，凭其强大实力，迫使国际市场VC大幅度降价，致使上海、华北、东北和中原地区高额投资从事VC制造的药业公司，蒙受巨大损失。

受国际结盟垄断浪潮之冲击，近年来，国内企业也频频端出一道道战略结盟之“大菜”。如江苏仪征、扬子、金陵等5家企业，组建的中国石化“霸主”——东联集团；”泰兴春兰集团用著名品牌和综合实力，联动当地400多家企业组建的中国家电“国家队”；广东科龙、华宝组成的中国空调航母；上海工商企业界组建的54个年销售额逾50亿的综合商社式大集团等等。

随着市场竞争和企业经营发展的多元化，工商企业界战略结盟，无论从形式上、举措上、理念上和目标指向以及结盟对象上都有了全新的发展。如小天鹅洗衣机公司与广东宝洁公司(清洁洗涤用品公司)，通过不同行业的战略结盟，互为联动、双向锁定市场。又如：上海晟隆集团(自行车零件制造集团)与上海凤凰自行车集团，通过零配件制造业与整车制造集团战略结盟，发挥本土优势，在开放的中国自行车市场，与国际大公司“角逐”，赢得了一席之地。

海内外战略结盟的滚滚洪流，告诫中国的企业界：“鸭吃笼糠鸡吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自为战”的时代过去了。成功始于合作。只有优势互补、强强联合，才能从容对策，抗衡垄断，撑起一片艳阳天。

三、国内市场竞争，全面进入了国际化

长期来，对于中国企业来说，传统定势上的国际市场仿佛很遥远，似乎与己无关。由于职业关系，笔者经常到外地讲学考察，所到之处，经常听到如此声称或聊以自慰：“这里是内地市场”、“这里是农村市场”、“这里是中国西部地区”，言下之意，这里是典型的“国内市场”，与外面的市场远得很、不搭界，别用“国际接轨”来吓唬人。其实，在全球经济发展一体化的今天，这种认识是十分片面的。如果透视一下沿海大城市的商战风云，那么国内外激烈竞争的火药味更加浓重。就以上海市场来说，国内外商战在申城完全进入了“春秋战国”。如果用形象化的语言进行描述的话，那就是上海面对来自“东南西北”全方位的竞争和挑战，即：广货北上(广东的家电、食品)、鲁货南下(青岛海尔家电、山东酒)、川货东进(四川长虹电视机)、洋货抢滩(全球100多家大公司已经在上海报到完毕，品牌“租界”、专卖“特区”遍布申城。1999年世界500强聚会上海，这在引发无限商机的同时，形成新的强大冲击波)。难怪国外传媒惊呼：在当今中国的报纸上，最残忍、最激烈的用词，不是出现在中国报纸的国际版上，而是出现在中国报纸的市场版上。

要迎接和适应国内市场国际化的冲击和挑战，就必须在思路、观念、运作程序和营销策略上，加快与国际接轨。但是，与国际接轨，并非是一句空话，而需要持有“通行证”(国际标准)和“入场券”(国际惯例)。如检验企业经营管理全面国际达标贯标的IS09000标准，医药行业的GMP标准，食品行业的FDA标准，机电产品行业的UL、CSA安全标准，国际商务交往的EDI惯例，企业现场管理中的5S标准等等。然而，综观我们的企业，在按照国际标准和国际惯例的运行方面，还不同程度地存在着诸多差距。仅以国际上衡量和审核企业综合经营管理水准的IS09000标准为例，在上海，数十万计的工商企业中，真正贯标达标，获得国际认证的企业还不到1％，当然在中西部地区的广大企业中，获得国际标准的企业比例，可能会更低)请问这样的比例，怎能与国际接轨?!

显见，加快国际标准认证，加速与国际惯例接轨，这是知识经济时代企业加快国际化、市场化进程的必然“接口”，也是面向21世纪企业形象战略的不争载体。

四、市场组装，成为世纪之交的新的景观

所谓市场组装，就是将静态的、散落在各处的单一机会，经过重新排列组合，形成动态的、充满活力的、新的商机或无限商机。市场专家坦言：随着市场竞争的加剧，竞争对手的林立，客观的、初始的商机将会越来越少，取而代之的可能完全是复合型、组装型、嫁接型的商机。又据海内外经济学家预测：今后一个地区或区域经济的发展，不一定要等到“万事俱备”后才运作，资源、人才、财富等要素将日趋虚拟，完全可以通过组合、组装所获得，也就是说，今后的市场、商品、卖点等商品，完全可以通过合作、互补、联动“合成”。“组合”将成为世界发展之趋势。

组装出市场，组合出卖点，组装组合出效益。这在今日竞争时代，已经日趋成为成熟的营销策略。但是，问题的关键是如何组合?如何组装?俗话说“戏法人人会变，各有奥妙不同”。

可见，“组合”两字之功底。自然界有两种物质的化学分子完全一样，即金刚石和石墨，它们同为碳的同素异形体，其分子式都是C8。但是，由于排列组合不同，其价值、功能、用途，却是天壤之别。市场组装亦然。当然，在今日市场组装的策划运作中，不乏有设计高手和策划杰作。这里不妨举几例：

前一阵，笔者去河北讲学，对冀州“无中生有”组装市场、“四大经济现象”震惊全国的讲述颇有感触，深受启发。冀州原有一片贫瘠落后的土地，近来冒出了令海内外惊讶的“四大经济现象”：其一，冀州一不产茶叶，二不产蔗糖，却成了全国第一大茶饮料——旭日升茶饮基地；其二，冀州没有一家钟表生产厂，不产一块手表，却是我国三大手表集散地之一，且从1984年以来，连续举办了多届全国手表交易会；其三，冀州又是全国最大的暖气片生产基地，而生产暖气片用的铁矿石和焦碳却全部来自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美国、日本才能生产的氢氧化亚电池原料，并具有很强的竞争优势。正是这“四大经济现象”牵动了当地整个经济跳跃式的发展。按常理设想，冀州“四大经济现象”，缺这缺那，都不具成因。然而，冀州的企业硬是“无中生有”创出了品牌，闯出了市场，端出了一道道区域性经济的“大菜”，这不能不算是一个奇迹。

类似的市场组装，也并非鲜见，被评为’97上海最畅销商品之一的农夫山泉纯净水，也是典型市场组装之旺品。1996年海南岛养生堂公司，到上海投资搞饮用水。当时，上海已有近200家饮用水厂。但是，养生堂公司还是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能说不大。该公司很硬气，不用上海的水，而是到浙江省的千岛湖水库去取水。并且花巨资，策划了一个好品名，通俗的名称：农夫山泉；设计出一条营销口号，耐人寻味的广告语：“这水味道有点甜。”结果短短四个月，做了1.2亿元。海南岛人的钱，上海的市场与传媒，浙江千岛湖的水，经过精心策划组装，崛起了一个全新概念的饮用水。

五、概念创新，知识竞争新的亮点

何谓概念创新?说白了就是“提法”的创新、“说法”的创新和“定义”的创新。概念创新，不仅为企业创造了消费，赢得了受众，而且为企业获得了意想不到的经济效益和社会效益。在这方面的实例、案例可谓比比皆是。例如：上海曾经是我国现代家电的发源地

。我国的第一台电扇、电视机、空调、洗衣机、微波炉等现代家电，几乎都是由上海率先开发创造的。但是，近年来上海的家电在市场竞争中，几乎都落后于兄弟省市。什么原因呢?

是上海没有人才?缺乏技术?质量不行?管理落后?信息障碍?都不是!仔细探究，结论仅一个：概念陈旧。同样是家电，上海产品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作为品种代号，就是以“大、中、小”型号作为规格称谓。没有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市开发的家电，却精彩纷呈。如：“小小神童”(海尔迷你洗衣机)、“大小王子”(海尔小冰箱)“红太阳一族”(四川长虹彩电)、“小霸王”(广东VCD)、“科源热旋风(杭州取暖器)、“夜视宝”(宁波居室发光开关)等等。类似概念小家电，往往给人愉悦感和温馨感。难怪“小小神童”、“科源热旋风”等小家电在上海风靡。

概念创新，不仅给消费者创造新的消费享用，给市场带来新的繁荣，而且给传统产品披金戴银，创造了新的卖点，带来了新的商机。如畅销沪上休闲食品市场的旺旺雪饼、豪客薯片、妈咪虾条、龙凤小刀切等，都是最典型的传统食品的概念创新。不是吗?旺旺雪饼，它本身不过是最传统的乡下食品——年糕干，一篮子年糕干不值几毛钱，然而经过台商旺旺集团精心加工，喷洒了香鲜调料后，却身价倍增。再说豪客薯片，尽管为舶来品，采用科学方法焙烘，但毕竟是土豆制成，且最多为二个土豆，上海市价不会超过二毛钱，但一纸桶豪客薯片，售价17.8元；最令人看不懂的是“龙凤小刀切”(指白面粉制成的12个小馒头/盒装速冻食品)，以前在上海工厂食堂里上好的白馒头，二两饭票、一分钱的代价券，可以买到两个，现在拿来切了四刀，经速冻盒装，卖到1.5元一盒，价格翻了50倍。试想，如果在今天，我们仍以传统的年糕干、土豆片、白馒头端上桌，且直呼其名，那一定会被视作低档食品(或视为土产)。而经现代技术加工，且冠以与时代气息吻合的新品名，那就成为了世纪之交的休闲食品，这也许就是概念创新最本质的内涵和功力。

当然，概念创新的最大获益，是赢得了市场，引导了消费，带来了无限商机。在这方面，最具典型意义和传奇色彩的要数“里西/西服伴侣”了。谁也不曾想到，在强手如林、商家林立的上海西服市场，初来乍到仅一年的里西西服公司，在策划专家的精心设计下，仅凭了一份由“一刷(软硬两用西服刷)、一纸(西装纸手帕)、一卡(西服着装建议卡)、一袋(西服防潮防霉纸袋)”组成的每套花费仅22元的“西服伴侣”，闯出了大市场。此举不仅轰动了’98京城国际服装服饰博览会(中央电视台“经济半小时”节目，专门采访了10分钟，并且获得了’98北京国际服装服饰博览会金奖)，而且爆出了’98上海西装市场之“冷门”。不屑一顾的“小玩艺”——“西服伴侣”不到一年就为里西西服公司赢得了6000万元订单，着实让上海一些名牌、老字号、巨无霸西服公司懊恼、脸红、刮目相看。

随着知识经济脚步的临近，类似上述概念创新之花必将盛开在各行各业。

六、包装企业，世纪之交的热门

“包装企业”或“企业包装”是企业重组、企业重建过程中出现频率最高的新概念之一，也是世纪之交企业智力竞争、文化竞争的主要层面之一。

包装企业，它包括：战略管理、政策导向、公益研讨、形象塑造、资产重组、资源优化、发掘潜能、优势嫁接等。这里，记录两则包装企业的案例片断：

●预测研讨，引爆商机；公益探讨，凸现形象。

时下，饮用水广告大战此起彼伏，烽火连天：制造商们一掷千金，蜂拥而入。然而，前不久上海市中饮用水公司，却投资了一笔不菲的费用，既非用于广告，也不用于让利，而是别开生面地举行了一次公益研讨会，邀请政府主管部门、食品卫生、技监部门、水处理等方面的专家，专题研讨“21世纪上海人喝什么水?”这项极富公益性的企业行为举措，赢得了受众的关注，获得了海内外舆论界的好评。沪港传媒界赞誉：上海市中21世纪饮用水研讨会，为现代大都市消费预警研究开了好头。有识之士认为，市中公司塑造了合格社会成员的好形象。广大消费者也认为，市中饮用水公司“大器、有品位、有远见”，能为消费者的明天着想。结果是没作广告、未搞“让利”的市中公司名声大振，连中共上海市委书记黄菊等领导，’98之夏下企业慰问战高温工人，也选用市中饮用水作慰问品。市中饮用水在整个夏天的产销量猛增。然而，最具社会公益意义的还是市中公司举行的研讨会，引爆了上海各行各业“为21世纪作准备”，商机无限。

●创新重组巧包装，柳暗花明天地宽。

上海某集管局下属有家包装印刷公司，管理着26家作坊式小印刷厂，由于设备简陋、印品低档，效益甚差，亏损面达90％。然而，尽管如此，每家作坊式小厂，打出的牌子却都“乓乓响”：本厂小至名片、标签，大至宣传招贴、样本塑袋“样样印”。结果是没有一家有名气、有效益、有市场。这家包装印刷公司，痛定思痛，决定邀请“头脑公司”专家进行诊断，对症下药。专家们经过对该公司属下的小印刷群进行了一系列的功能重组和形象包装。其主要策划运作是：一是重组架构，即将原来计划经济模的行政公司，组成以协调服务为主要功能的“不夜城现代印务公司”，新公司、新概念，使公司形象焕然一新；二是细分市场，通过调研，按现代商务和消费需求，细分为个人印件、群体印件、商务印件、包装印件、专用印件等5个印务门类。这样一经细分天地宽，市场顿时开阔了；三是专业印务。即将原先26个小厂，通过剥离不良资产，精简部门结构，最后集中精兵强将和存量优势资产，组建五个颇具个性、功能专一的印务中心(名片、票据、POP广告品、包袋、塑印件)，结果个个中心皆活；四是锁定客户，通过打品牌、树特色，家家都拥有了市场圈。

七、经营创新，竞争时代

企业经营活动的主旋律纵观近年来海内外企业经营创新实践，以下五个方面可供参考：

●虚拟经营：虚拟经营型企业突破了传统的企业组织形态，即企业虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的机构。也就是说，企业在有限的人财物资源的条件下，为了获取在竞争中的最大优势，仅保留企业最关键的功能，而将其他的辅助配合功能虚拟化。通过各种方式、借助外力、外脑进行整合替代。虚拟经营的最大特点是主体企业掌握着关键的技术、工艺、设计、品牌、销售渠道，而把生产制造委托给关联企业、合作企业去运作。目前，海内外企业虚拟经营的运作方式，主要有5种，即：虚拟生产、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门、概念关键“软件”。

●租赁经营：随着我国市场经济体制的不断

发展和完善，物质生活条件的逐渐改善，尤其是国人消费观念的不断更新，被世界发达国家称之为“朝阳产业”的租赁经营和租赁消费，正向我们走来国内贸易局正在有计划、有步骤地在全国择点布局，意在将此作为一种全新的经营形态和消费方式来探索、引导、规范和拓展，以推动我国商品经济的进一步发展，扩大内需、盘活存量、加快促进物资流动。相信租赁经营和租赁消费，将成为21世纪初中国经济发展的亮点和增长点。

●绿色经营(亦称环境经营或环保经营)：它是指企业在满足人们消费需求的同时，履行环境保护的责任和义务。注重人类社会的长远利益和长久发展，在此前提下实现自身赢利的一系列持久经营的过程。一般来说，它主要包括六个层面：一是搜集绿色需求信息(如现代家庭绿色材料、办公室绿色空间)；二是开发绿色商品，这是企业绿色经营的中心环节；三是绿色价格定位(树立“污染者罚款”、“资源节省使用”等绿色环保观念；把企业用于环保的支出计入生产成本，将绿色成本列入绿色价格的组成部分)；四是优选绿色营销通道(通道的起点是绿色商品制造者，中间商或商和承运者，具有很强的绿色观念，最终更名为绿色消费者)；五是绿色营销；六是绿色企业文化(如保健品行业理念“人与自然一起进补”)。

●理念经营：可以这样说，随着社会发展的日新月异，市场行为由卖方市场逐渐过渡到买方市场，现代产品经营已不仅是产品设计、产品促销的问题，而更要考虑产品如何打入市场、如何制定广告策略?如何让顾客钟情?如何击败竞争对手?在更大范围内，则还须考虑公司的生存发展环境，公司的综合实力乃至社会科技文化发展趋势……也就是说，在产品开发研制，直到营销过程，都将越来越多地包含观念因素和理念意识。

●末端经营(亦称高效益、高利润经营)：其运作方式，就是将生产中心、成本中心放在资源丰富和劳动力成本相对较低的边缘地区或农村乡镇，而将利润中心和设计开发中心放到消费最旺、市场最活跃的中心城市，实现最终销售。推展末端经营，前提是必须遵循“机会成本最高、运作成本最低、获求利润最大化”的原则。如浙江义乌的“浪莎袜业”年产各类袜子2亿双，公司拥有国际一流设备，但当地小商品给人“乡下货”、“低档次”之类的观念，“头脑公司”专家为其引进末端经营之概念，把设计中心和后整理工序放到上海，成立上海浪莎袜业有限公司，摇身一变成为上海货，平均每双袜子多卖1.3元，并且打开了东南亚市场。

在企业迈向知识经济时代的进程中，企业形象策划和发展战略之趋势，最主要的是：“抓机遇，换脑子，抢跑道，占领制高点”。以无愧时代的作用，去赢得新世纪发展的应有地位。■

沃尔—玛特的理念定位

一、背景资料

沃尔—玛特公司是由萨姆?沃尔特创立的，1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔—玛特公司”的企业名称。经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，缍建立起全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。1985年，萨姆?沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国第一富豪；1991年，萨姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔—玛特公司排名第四，营业收入额1392.08亿美元，利润56.56亿美元。

二、沃尔—玛特的企业理念

(一)“低价销售、保证满意”的宗旨

沃尔顿创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，绝对不会像凯玛特商店是到5万人口以下的小镇去开店的，他认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有10000万到12000万人以上的城镇。

萨姆?沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔—玛特奠定民创立与发展的基础，同时，竞争对手对该市场的忽视进一步加速了沃尔—玛特的繁荣。

萨姆采取的策略就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇“据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进么全国。在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔—玛特的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手——沃尔—玛特的。

这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔—玛特描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。

为顾客节省每一分钱，萨姆?沃尔顿将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wal-Mart的招牌两边。萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔—玛特在零售业高超中战胜强大竞争对手，迅速脱颖而出的另一重要原因。

在沃尔—玛特的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。为了实现这一经营思想，萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔—玛特的目标利润定在30%，现在则进一步降到22%，而其他竞争对手仍维持45%的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔—玛特就这样做了。这就为萨妈争取了大批的顾客。

另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5%—7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前，萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。

当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”他认为顾客应当从沃尔—玛特获得低价高质的服务，这是沃尔—玛特创立与发展之本。

萨姆坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔—玛特的经营宗旨，面要做到低价，就必须降低成本。当时，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们要从中收取15%的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的，萨姆称之为“80/20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。

萨姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。现在，沃尔—玛特商店中85%以上的货物都是由公司的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%~60%的水平，这样，沃尔—玛特分店从计算机上开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。后来，萨姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因为每天送货并不适合所有的分店。他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上就能收到急需的货品。萨姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔—玛特的进货成本。沃尔—玛特商品运往商店的成本不到3%，而其竞争者则需要4.5%～5%。显而易见，如果沃尔—玛特以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多2.5%的利润。这就保证了沃尔—玛特能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，萨姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。

萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货成本，大大减少了资金成本和库存费用。

萨姆还在沃尔—玛特建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有的商店的分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传输设备，把消息送到那里。这一系统用掉了萨姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们的另一项重要竞争”。

（二）提出“员工是合伙人”的企业口号

萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔—玛特的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔—玛特向前发展。

萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔—玛特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃玛特股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔—玛特已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔—玛特公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔—玛特的损耗率降至零售业平均水平的一半。