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制定培训计划参考案例8

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培训计划的制定1

(一):长期计划

(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析,将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标,如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要,可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标,成为本年度培训的重点项目。

(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划,以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务,又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标,确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况,找到需要改进的不足之处,寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此,培训方案的制订是针对培训目标,具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训,内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程--课程是培训的主题,要求参加培训的员工,经过对某些主题的研究讨论后,达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中,要对各类培训活动的课程进行安排,主要是列出训练活动的细目,通常包括:培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大,以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭,以免无法真正了解该项目的学识技能,应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后,需选编各课程教材,教材应包括以下部分:培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材:教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法,讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时,对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

(二):短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下:

1.确立训练目的--阐明培训计划完成后,受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排,落实到详细的时间安排,即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径,在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段,监督培训计划的进展。

6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

制定年度培训计划2

随着新年度的开始(编者:未必一定要新年度,新官上任也是重要的开始),每个单位有关人力资源方面工作的准备与筹划将陆续展开,其中很重要的一项就是年度培训计划。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑,即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。(编者:如果单位内从未开展过培训活动,则计划工作会相对复杂一些,尚需增添说服与争取的环节。)把全年的培训项目完整地计划好后,培训工作便可开始实施。

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?用多少资源?明确了这些问题,培训的成功就有了切实的保障。

首先是“为什么要培训”,即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几点∶

①、可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的,但是培训目标必须妥善地加以揉合,以达到整体的满意效果;

②、管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润;

③、受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益,如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目标设定,有一点要特别注意,即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性,培训目标必须服从于企业目标,这在理论上是勿庸置疑的,但在实践中常常被遗忘。(编者:如是这样,越是成功的培训,对企业的整体管理越有破坏性。)

此外,培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选择,选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小,然后做出决策,才是正确的方法。

一般来说,在目前的企业内部培训中,培训对象的确定常常是比较容易和明确的,较难的是确定培训的内容,我们下周会专题讨论。

年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务,培训目标是规定主持人员必须完成的任务,来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的,常常会导致与初衷的偏离。

最后一环是培训预算的确定,国内企业有许多错误的做法,我们同样会作专题讨论。

一旦年度培训计划得以全面完成,下一个步骤就是报请领导批准,然后开始执行实施。

总的来说,年度培训计划的创建难度并不是很大,只要遵循科学的方法和流程,一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成,并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

年度培训计划范文3

随着新年度的开始,每个单位有关人力资源方面工作的准备与筹划将陆续展开,其中很重要的一项就是年度培训计划。年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑,即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。如果单位内从未开展过培训活动,则计划工作会相对复杂一些,尚需增添说服与争取的环节。

对培训需求的界定和确认

培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定,完全是以管理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础,那么基本上可以有把握地预言,参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反,如果培训计划是在经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的,那么一定是个繁荣成功的计划。

许多人(包括管理者和教育工作者)往往拿儿童教育的那一套,移用到成人教育上面来。假如对象是儿童,你可以命令他们学这些那些,“否则,有你好看的”!成人却是“有”东西需要“学习”,以便能够生存、就业、幸福等等,儿童基本上是强制学习者,如果他们不去学他们应当学的东西,社会就要惩罚他们。然而,成人却是自愿学习者,这就是说,如果他们不去学习他们应当学的东西,社会不会(至少是不会直接地)惩罚他们。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里,这些差别将极大地影响学习的内容和方法。

然而,许多培训管理者总是忽视这一环节的重要性,他们往往凭自己的感觉行事。一种非常典型的情况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项,看到了培训的必要性;然后,在没有对培训需要作清晰界定的情况下,就与培训机构商讨培训的具体内容,如课程、时间安排等等,并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不理想。

这些管理者往往会很肯定地说∶我当然知道我们单位的需要是什么,否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析,就会发现问题出在以下几点上∶

一、对需要内涵的理解∶

“我们”当然要有“培训的需要”,但从效果上来讲,更重要的是要有“具体培训什么的需要”,亦即“由需要引发的、明确的培训目标”。没有对这些具体内容的深刻分析,所谓的:“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必须具体化、明确化、目标化,这是逻辑上必不可少的环节。

二、以推测、而不是深入研究来实现需要的具体化∶

这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学研究的情况下就做出判断,选定某些认为要培训的东西。这里容易犯的几个错误是∶

本身学识、眼界、经验的限制;

对形势的误判;

不正确的假设;

错误的推理过程等等。

这样做出来的培训项目设计就很难有效地满足企业的实际需要,效果上难免要大打折扣。因此,无论从理论上的要求,还是从纠正实践中的常见错误出发,都要求我们十分重视这一步骤,不能草率对待,更不能省略。

设计年度培训计划4

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训?谁接受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训项目完整地计划好后,培训工作便可开始实施。

首先要确定培训所要达到的目标。

培训目标的作用有以下几点∶

可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的,但是培训目标必须妥善地加以揉合,以达到整体的满意效果;

管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润;

受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益,如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。

其次,用来协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性∶

培训目标必须服从于企业目标,这在理论上是勿庸置疑的,但在实践中常常被遗忘。如是这样,越是成功的培训,对企业的整体管理越有破坏性。
第三,用来指导培训政策及其程序的发展∶

实施培训活动常常有许多选择,选择的依据是什么呢?依照该活动对培训目标的贡献大小来做出决策,才是正确的方法。

第四,用来规定主持培训的人员必须完成的任务∶

目标是规定主持人员必须完成的任务,来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训方法是不够的,常常会导致与初衷的偏离。

设计具体的培训项目,坦白地说,这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统结构、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等,会令经理们相当为难。

为避免因个人能力和学识导致的限制,经理有一个很好的和现成的帮手,那就是专业培训机构。一般来说,有声誉的培训机构都能帮助企业进行培训项目的科学设计。这时,经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样,通过发挥双方面的优势,使培训项目既有足够的先进性,又能确保为企业的实际情况量身度造。

培训课程的难易、繁简均影响培训的成效,所以无论对哪一方来说,都不得不加以注意。要设计出合理而适宜的课程,应做好以下事项∶

一、课程的特性要求。

这要从四方面来把握,即

完整性∶指课程的内容、进行和程序要配合培训目标,使其具有完全性和统一性;

动力性∶课程不仅是变动的生活经验和活动,而且是动态的经验,而不是静态的知识;是参与的活动,而非强迫替代的学习;

联系性∶课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性,前者指相同学科的衔接,后者指不同学科间的配合;

平衡性∶良好的课程必须注意不可偏重某一领域,以致不能帮助受训者作平衡的发展。

二、课程发展的程序。

课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部分,它们之间的次序是先有决策,然后再根据决策进行设计,研究讨论后再改进,最后,以合适的标准评鉴课程的效果。

三、课程涵盖的范围。

范围不宜过大或过小,过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点,过小则无法了解培训的整体内容。

四、课程流程的排定。

课程的排定须注意相关课程间的先后次序,须以循序渐进的方式,由浅入深的原则,让学员有系统地了解全盘的培训内容。

辅助资料采购计划

当然,培训辅助工具不是绝对必需的,你可以不用任何工具而开展一个培训项目。但是,那是非常不可靠的,很难想象光凭一个讲座就能取得良好的培训效果。培训和学习本质上是一个持续的过程,人事主管应该为员工的不断学习提供条件和便利。

为什么要使用培训辅助工具?原因之一就是我们每个人都是不同的,都在用不同的方式进行学习,有些人能够通过听一个讲座而学到东西,另一些人能通过阅读进行学习;还有其他人可能必须通过多样化的刺激才能理解和掌握。你显然不能对学习者的单一学习能力期望过高。

辅助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、实验及实习场所等,其中以前两类较为可行,且成本较低。图书是最为常规的培训辅助资料,一万元的经费即可购买500本针对性的书籍,足以形成一个小型的图书室。

培训软件及音像制品则是近期兴起的热潮,它以现代技术手段为载体,运用许多新颖的培训方式,帮助受训者高效实现培训目标,并为自助培训(SST)提供了优越的条件,极大地缓解了培训主管的压力。以“金典培训宝库”为例,该套SST教程是国内第一套标准的培训软件,专门面向国内各类企业,选题涵盖企业管理的各个方面,以软件技术(VCD兼容)实现简单、轻松、高效的培训效果,培训对象包括各级管理人员及基层员工,并提供“金典培训网”全程网上服务,不仅有专家组网上答疑,而且可下载包括培训策划案在内的大量资讯,帮助培训经理实现圆满的、人人满意的培训。

按照国内外的经验,辅助资料的经费预算应控制在培训总预算的30%左右,若比例偏低则会明显影响培训的长期成效。
预算控制

对培训的预算,大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%,以5%为上限。对新公司、新部门,或新进人员较多的公司,预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司,可相对低一点。

只有有了预算以后,才能按照实际需要和公司的培训能力,拟定出全年度的培训计划。

上述是预算的总体概念,落实到具体预算方法上,则又有许多操作上的经验和教训。常见的预算法是承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。这种预算法的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是在其中的人工和原材料等成本方面有所调整。

按照这样的假设、步骤得出的预算,必然会出现下述不良倾向∶

每次开始作预算时,往往会以上年实际支出为基础,再增加一笔金额,巧妙掩饰后,作为新计划提交最高领导审批;

主持审批的领导,明知预算里“水分”,但因不能透彻了解情况,只好不问青红皂白,大砍一刀,随后开始一个讨价还价的过程;

这种“砍一刀”的做法,使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要,以便“砍一刀”后还能满足需要,而那些老老实实者则叫苦不迭,只好明年跟着“学坏”。这样,不啻是鼓励下级欺骗上级;

终于预算确定了下来,但几乎人人不满意,钱花了不少,效果上平平常常。

这套方法虽由来已久,但人人都意见纷纷,认为必须改革,那么如何改呢?答案就是“零基预算法”。

零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出,首先由乔治亚州政府采用,取得了很好的成效,然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。

在审查预算前,主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标,并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚,建立起一套可考核的目标体系;

在开始审查预算时,将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目,都必须递交可行性分析报告,以证明自己确有存在的必要,并提交具体的计划,说明各项开支要达到的目标和效益;

确定出哪些是真正必要的之后,根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;

编制预算,资金按重新排出的优先次序分配,尽可能满足排在前面的活动的需要,当资金紧张时,暂时放弃一些项目也是难免的。

零基预算法的优点是明显的,但也存在着一些缺点,需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作,所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目优先次序难免相当程度的主观性。

零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来,真正做到“目标导向”,从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。

计划的批准与实施

一旦计划得以全面完成,下一个步骤就是报请领导批准。为了顺利获得领导的认同,在本系列之二“培训的策划”(《经济师》2000第11期)一文中,我们已给出了详细的指引,请参照引用。

总的来说,年度培训计划的创建难度并不是很大,只要遵循科学的方法体系,一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成,并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

年度培训计划5

培训计划最基本的内容是∶为什么要培训﹖谁接受培训﹖培训些什么﹖谁实施培训﹖如何培训﹖用多少资源?明确了这些问题,培训的成功就有了切实的保障。

首先是“为什么要培训”,即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几点∶

①可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的,但是培训目标必须妥善地加以揉合,以达到整体的满意效果;

②管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润;

③受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益,如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目标设定,有一点要特别注意,即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性,培训目标必须服从于企业目标,这在理论上是勿庸置疑的,但在实践中常常被遗忘。

此外,培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选择,选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小,然后做出决策,才是正确的方法。

一般来说,在目前的企业内部培训中,培训对象的确定常常是比较容易和明确的,较难的是确定培训的内容,我们下周会专题讨论。

年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务,培训目标是规定主持人员必须完成的任务,来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的,常常会导致与初衷的偏离。

最后一环是培训预算的确定。培训费用预算的主要考虑指标是:讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然,培训费用预算应根据培训师来源的不同,确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工,则不必考虑费用;如果培训课程(如管理类课程、专业类课程,等等)是外派培训或请专业公司做内训,则还要根据当地市场价做出预算。然后是对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用(根据国家有关规定,教育经费占工资总额的1%),培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求,根据问题的重要性,对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训,又突出了当前的培训重点。比如,当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升,则相应费用上就会有所倾斜,在年费用比例中突出重点。

一旦年度培训计划得以全面完成,下一个步骤就是报请领导批准,然后开始执行实施。

总的来说,年度培训计划的创建难度并不是很大,只要遵循科学的方法和流程,一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成,并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

员工培训计划6

企业背景介绍

股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家,其代表产品微波炉除了在国内市场占有很大份额以外,还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后,现有人员3400左右。自公司股票公开上市以后,公司的发展非常迅速。1997年底,公司与某大学合作,对组织结构进行了重新设计,从各个管理岗位上精简下了200多人,使得机构更加精简而富有效率。1998年,公司又与该大学合作,研究公司下一步人员培训如何做的问题,其目的是将公司建成学习型组织,将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化,几家大型微波炉厂家竞相角逐,如何在未来获得竞争优势,是每个微波炉厂家都面临的课题。公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训,并对部分管理人员进行了MBA的课程培训,但公司总感到已有的培训效果不理想,培训总是缺乏主动性,常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化,计划性较差,随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高,同时在公司的经营与发展也遇到一些现实的问题,希望能够通过培训加以解决,鉴于此公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

公司培训管理介绍

一、公司已有培训体系与人员结构

1.公司三级培训体系如下表所示:

一级培训二级培训三级培训

内容具有共性的培训对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训,包括岗前、岗中、岗后培训。重点是针对操作工人进行的具体任务〈1〉新员工进厂培训

〈2〉整个公司计划进行的培训

〈3〉二、三级培训做不了的培训

〈4〉关键岗位培训〈1〉本部门系统的人员工艺、技术培训

〈2〉公司下达的培训任务

〈3〉职工的岗前培训〈1〉一般人员的上岗培训

〈2〉公司下达的培训任务。

组织者公司的人力资源部各部门

各分厂各部门

各分厂

培训量大中小

师资由人力资源部统一任命,比较规范师资选择不很规范,稳定性较差师带徒,规范性就更弱

种类各级培训都有基础培训与提高性培训,并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的,则由公司派出学习与培训。

教材分是公司自己编写的,部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材,则因各个教师的取向而定,相互之间差异性比较大。

注:

a:如公司1997年底进行了管理人员的微机培训、领导干部讲座等。

b:主要是指一些特殊工种的培训,包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。

对公司已有的培训体系有以下说明:

①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划,由人力资源部汇总,并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整,从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时,还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

②公司人员分布一览表

人员类别数量类别与范围说明

1.公司决策层9公司一级领导

2.公司中层管理人员132公司各职能部门管理骨干与管理人员

3.车间主任26各车间的正副主任

4.车间班组长99各车间的正副班组长

5.车间管理人员27车间里的事务性管理人员研究所的研究人员与车间的技术员

6.科技人员144研究所的研究人员与车间的技术员

7.销售人员340销售公司的人员,内勤50,外勤290

8.售后服务人员91维修人员,内勤50,外勤41

9.一线生产工人2395生产线的工人

10.重要辅助技能岗位242锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等 合计3475

二、公司已进行的培训

在过去几年中,公司已进行的主要培训有:

1.围绕ISO9001的实施与贯标认证,公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训,并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ISO9001的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善,所以公司每年为实施ISO9001而进行了较多的培训。

2.新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员,都要进行进厂培训,时间大约为两个星期,内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等,然后是到各个岗位上进行实习培训(实习培训由实习单位组织进行,这种培训直接为新进人员上岗工作服务,通常与其将从事的工作密切相关,大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位)。

3.公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训,这一培训是由人力资源部组织与管理的。

4.配合公司管理中引入电脑的举措,在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。

公司培训存在与面临的问题

1.公司因政府安排而兼并了W塑料二厂,其800多名职工也就进了公司,公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时,而进入公司后每天要正正规规地工作八小时,这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单,造成部分新进入的职工思想波动,同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业,开出了一条生产线,这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训,以使这些人员完全融入公司的文化之中。

2.公司的生产工艺设计与规定都很完备,但工艺方面的问题还是时有发生,给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业,工艺已经成熟,对每个职工的操作要求不是太高,关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上,有的工人认为自己的工作很忙、很累,有的认为业余文娱活动太少,有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式共对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民,没有什么技术,主要都是体力好,而正式工有一定的技术,要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。

3.中层管理人员工作繁忙,经过上次组织结构的重构,每个部门的人员大大精简,提高了办事效率,但同时也使每个人的工作量增加了,各个部门都是一个萝一个坑,离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题,即培训与提高没有时间进行。正如公司在1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训,由于他们都是各部门的骨干,导致很多人常常没有时间参加,效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难;部门之间的工作职责与人员的专业都不一样,放在一起培训,缺乏培训的针对性,单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高,这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

4.销售人员常年在外且分散于全国各地,一部分是由公司其他部门与岗位转过去的,这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的,也有的是从别的企业或公司转过来的,他们来了以后,一般就进行一个月的业务培训,就派往全国各地,常年在外,基本上很少回来,缺少对本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散,一个省常常只有七、八个销售员,每个人要管很大一片地方,很难抽身回来接受公司的培训,但他们在市场上又会遇到这样那样的问题,如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等,他们需要学习新的知识与技能,但公司又不能将他们拉回来集中培训,使得一些问题反复出现而得不到解决,如有的问题在同一个地方反复出现,有的问题在此地解决了,在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长,养成了一些不好的工作习惯,还有些销售员有一些思想问题,觉得自己付出很多,公司没有给他充分的回报,这些因素没有及时得到解决,不仅影响老的销售员的工作,而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。

5.技术人员分为两块,一块在技术研究与开发部,另一块是分布在车间里,是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发,而车间技术人员重在解决车间里的技术问题,但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题,老的技术人员重很多已经接受过培训,但需要提高,新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中,有的是请国内的专家来交流,但效果不理想,有的是派人员到外面培训或者到国外学习,但人员又不能太多,使得技术人员下一步的培训困难较大。

6.公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强,他们大都是农民,流动性较大,培训了很长时间,弄得不好他们走了,前面的培训白干了,所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训,然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工,但他们的稳定性较差,有些已经成为熟练工,流走以后,对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。

7.对成批进来的人员可以一下子集中培训,但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训,只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训,这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强,效果不理想,计划常常因情况变化而变化,没有形成一个培训方面的有效制度,激励与监督机制也没有建立起来,培训往往有走过场的味道,培训完了就完了,没有看到效果,到底怎样培训才能起到理想的效果,一直是困扰公司的难题。

问题:

1.如何决定公司的培训需求及各层次的名额?

2.各部分人员培训的内容是什么,怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性?

3.各部分人员该如何培训?包括在哪儿培训、由谁来培训,培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排?

4.如何激励与约束各类人员参与培训,以及如何确保培训的效果?

5.如何评价培训的效果?(从三个层次来分析:对员工个人培训效果的评价;对员工所在部门的评价;对整个公司培训效果的评价)

6.如何对培训进行管理,并使之形成有效的培训管理体系与制度?包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案(如成绩、评语、试卷等)等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。

新员工培训计划7

1.公司的地理位置和工作环境。

具体应包括:

(1)公司在该城市的客观位置,公司的平面图以及公司在全市的地理位置。

(2)如公司已有结构模型和宣传图片,应由专人负责引导他们参观,并向他们作解说,使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。

(3)员工的工作环境,包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅助设施,如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等,每位新员工工作的大环境和小环境,硬件和软件设备均需作详细的介绍。

2.企业的标志及由来。

企业的视觉识别系统(VIS)及由来,如麦当劳的颜色主要由金黄色和红色构成,其标志“M”既是麦当劳的首写字母,又形似凯旋门,象征着吉利和成功,每个企业的VIS都是企业的骄傲,是每位员工均要能识别并了解它的特殊的含义。

3.企业的发展历史和阶段性的英雄人物。

每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起,他们都是企业的英雄人物,如法国酒白兰地系列,就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇故事,就有甜美葡萄的传说,就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发展,有英雄人物,有转折阶段,有传奇故事,有美丽的传说,把这些编成故事,讲给新员工听,使他们更热爱自己的企业,更有归属感。

4.企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。

美国有一个企业,它的大厅里有一个标志性的纪念品,用大玻璃罩着一条金色的香蕉,这香蕉是一个员工,因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的建议,这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子,但此时董事长身边并未有合适的奖品,董事长拿起桌子上一根香蕉,奖励了这位员工。从此以后,这个公司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传,一个金色的美丽的香蕉被制作成纪念品摆设在公司的大厅里,成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有归属感,这是一个很好的方法。

5.企业的产品和服务。

产品的名称、性能、原材料和原材料的来源,产品生产的流程,产品的售后服务等,有些企业的“产品”就是服务,如旅游业。旅游业新员工就必须了解企业售出的“服务”包含哪些内容,服务的性质,服务的对象,服务质量的检验,服务错误的纠正等。

6.企业的品牌地位和市场占有率。

企业努力创造属于自己企业的品牌,创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。自己企业的品牌,品牌在社会的认可度,品牌定位在哪个层次,本企业有哪些竞争对手,彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。

7.企业的组织结构及主要领导。

应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式,有的企业领导有员工接待日。随着办公自动化和因特网的普及,员工的合理化建议应有专设的信箱,员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。

8.企业文化和企业的经营理念。

每个企业的经营理念都是彼此不相同的,新员工一进入企业就要把本企业正确的经营理念传授给员工,让员工主动与企业协调工作。

企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心,新员工进入企业,首先会感受到企业文化的氛围,其次要认可企业的价值观,要融入这一团队中。

9.企业的战略和企业的发展前景。

企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员工十分关心的问题,因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间,也才能激发新员工内在的工作热情和创造激情,才能激发新员工为企业奉献自己的智慧和才干。

10.科学规范的岗位说明书。

每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。

11.企业的规章制度和相关的法律文件。

有效的劳动合同的签定,规章制度的运作程序等。

12.团队的协作和团队的建设。

校本培训计划8

一、指导思想

以邓小平教育理论和“三个代表”重要思想为指导,根据市、区校长培训、教师培训方案的精神,结合根据新一轮基础教育课程改革的要求和我校教育教学工作的实际,着眼于教师综合素质、专业水平的提高和建设更加合理的师资队伍结构,服务于课程改革的需要,立足于学生的全面发展。为使教师成为具有可持续性发展和自主发展能力,具有终身学习和教育创新能力的新型教师打下基础。

二、总体目标

1、提高思想政治素质、职业道德水准,依法办学,依法治教,推出一批敬业爱生的师德标兵。

2、以新课程标准的实施为切入,促进全体教师进一步转变教育思想、教育观念、教育方法和教学手段,加强知识更新与拓展。

3、加强教研活动的开展,提高教育教学能力,提高教育教学研究能力,提高创新意识和自我发展能力。

4、建立健全有效合理的机制,加强青年教师培训,促进青年教师尽快成为学校“青年骨干教师”。

三、具体目标与任务

1.全员培训

目标:通过培训,提高全体教师思想政治素质、职业道德水准,依法办学,依法治教,推出一批敬业爱生的师德标兵,杜绝违规的教育行为。促进全体教师教育理论、教育方法、教学手段的转变。

内容:政治思想与师德教育,教改新动态,教育教学实践探索研究。

方式:讲座、研讨会、考察等,并与自学相结合,侧重于实践活动(力求结合学校实际,为提高教师实施素质教育的能力服务)。

时间安排:每周五政治业务学习,不定期参加各级研讨会。

职能部门:校长室、教导处、教科室及各教研组。

2.学历教育

目标:鼓励教师参加本科进修进修,继续提升学历层次。

内容:各学科专业知识、教育学、心理学、教育管理学。

方式:自我进修。

3.青年教师岗位培训

对象工作未满三年的新教师

目标为使刚毕业到校的教师尽快适应我校教育教学实际,帮助青年教师尽快熟悉教育教学业务,胜任岗位工作,提高师资队伍素质。

内容及要求教师职业道德、教育法规、学校管理制度、班主任工作、教育常规、新课程理念和教育教学艺术等。在学校安排下,青年教师要骨干教师为师,认真向师傅请教,主动请师傅指导班主任工作,听评课和检查教案。青年教师每学期听课节次数,应不少于30节。

活动形式:采取报告、讲座、观摩、讨论以及师徒结对等相结合的形式。

步骤及时间上岗锻炼,全学年。

4.新课程培训

目标:进一步领会课程改革的指导思想、改革目标以及新课程标准所体现的理念,帮助教师了解各学科课程改革的突破点以及对教学的建议,使教师能以此为依据,在对教材进行充分分析和研究的基础上,将理论运用于实践,制定相应的教学及评价策略。

内容:各学科新课程标准及新课程标准解读,市、区级新课程培训学习材料等。

活动形式:讲座、研讨观摩会等,以教研组、备课组为单位集中学习与自学相结合。

时间:每周各年级各学科集体备课时间。

5.教研活动

目标:通过培训,提高全体教师的教育教学能力、教育教学研究能力,提高创新意识和自我发展能力,进一步提高学校办学质量。

内容:

1)每学期组织教师集体学习各科《教学大纲》、《课程标准》、《教学常规》及有关的教育教学理论的文章等(不少于四次)。

2)继续加强校内、外教研活动,教研活动有计划,每次活动有主题,活动有记录考勤。

3)组织秋季、春季教学评优活动。

4)每学期组织10次左右的全校性教学研讨活动。每次活动由各教研组、备课组集体备课,由主讲教师说课,各学科全体教师参与听课、评课,共同探讨教法与学法,不断丰富认识,提高教育教学水平。

5)每学年请有关的专家、教研员等来校做专题讲座。

活动方式及时间安排:

1)每学期开学前,采取集中学习与自学相结合的方式进行内容(1)的学习。

2)定期与不定期地开展教研活动,方式:观摩、考察、研讨会。

3)每学年进行优秀论文、经验总结、优秀备课组评选。

4)每学年举办优质课比赛。

5)组织教师参加各级各类论文评比。

四、组织机构

组长:

副组长:

成员:各教研组长。

承担的任务:

1)全面负责学校教师继续教育的规划、实施、管理和总结工作。

2)负责校本培训方案的制定、实施和考核工作。

3)整理、留存有关继续教育的资料、考核成绩,建立培训档案等。

五、保障措施

1、设立学校校本培训领导小组,构建学校校本培训管理网络。建立由学校长和资深教师组成的咨询小组,对培训内容、课程设置、培训过程进行指导。

2、积极参加各项教研活动,每学期请有关的教育专家、教研员来校做专题讲座。以备课组为依托,开展切有实效的教研活动,推进学科教学建设;以各类培训班、提高班、研修班为依托,开展青年教师培训活动,推进教师队伍建设;以区科研部为依托,开展专题研究,推进教育科研工作,提高教科研水平。

3、出台倾斜政策,建立激励机制。将教师的业务培训与岗位聘任、学期考核挂钩,并记入教师业务档案,努力打造一支学科齐全、素质优良的教师队伍。

4、结合学校办学情况和师资水平状况,有计划地安排学科教师参加市、区级培训、进修和观摩。

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